财务管理的过程其实就是财务部门与其他部门打交道的过程。作为公司的一个重要职能部门，财务部与其他部门打交道自有其特点。财务部更注重对其他部门的监督，对办公室，要求报销合规合理；对业务部门，要求合同完整可信，风险可控，等等。所以财务管理也可以说是从财务的角度行使监督的职能。如果一个公司的财务部只负责接收信息，再把这些信息转换成会计信息，最终形成三张表，这样的财务部其实只能算会计部，或者是核算部。一个真正的财务部，应该针对监管职能制定出自己的核算办法，让核算为管理服务——核算是手段，管理才是目的。
说了这么多，那财务管理到底管什么？在我看来，只要与经营相关的管理活动都会涉及财务，所以财务管理也可以理解成什么都要管。但是你的角色定位是财务人员，所以要从财务的角度出发，管与财务相关的事情。
（1）管钱
这是货币资金财务监管最重要的一环，因为一家企业从成立到结束都在围绕着一个目标转，那就是「赚钱」！如果你仔细观察一下，也会发现各行各业的管理手段虽然各不相同，但最终目标都是一样的，就是把手中的钱放出去，换回更多的钱。所以加强应收账款管理是为了把钱收回来，加强存货管理、固定资金管理、无形资产管理等等也是一样。企业不论大小，开门做生意第一件事就是把钱管好。大型企业集团更是如此，把下属子公司的资金归集起来，统筹安排，既是为了效益最大化，也是为了资金安全。一个小小出纳把钱拿去炒股、炒期货、放贷，最后造成巨额损失的案例实在太多，都是监管不力的问题。子公司太多，员工的素质有高有低，有制度也很难做到执行到位，所以把资金收上来，统一管理才是王道！收上来怎么管就看各企业的具体情况了。任何资源集中起来总比分散发挥的作用要大，更何况是钱。我们可以和银行谈判，要求提供协定存款利率；可以和银行签订战略合作协议，要求更大授信额度，更便捷服务；可与信托公司谈，买些信托理财产品，有时可以争取到 10% 以上的收益，说不定比公司主业毛利率都高；也可以在集团公司内部成立财务公司，进行资金调剂，以丰补歉，降低资金使用成本。
总之一句话：管好了钱，什么都好办！
（2）管存货
一方面是核算管理，主要是成本的归集，要重点关注制造费用，就是期间费用资本化，调节利润；建议做好制造费用的财务分析，同时把制造费用明细项简化，业务招待费、办公费之类的科目千万不能设。还有就是库龄问题，务必做好库龄分析，一年以上的存货除非有证据能证明已升值，否则必须提跌价，让子公司认识到长库龄对业绩的影响，达到盘活资产的目标。
（3）管投资
最好不要让子公司有投资理财的权限，经营就是经营，投资还是交给集团管理比较好，里面水太深，风险也大，权力一分散，就没法管理了。具体怎么投，可以另写一本书了，这里就不多说了。需要提醒的一点是，简单的理财性投资财务的发言权应该大一些，但战略性的投资，比如成立或购买某个公司，进军某个行业之类的，财务人员应当守好本分，不是你的事就不要随便表态。财务要关注的是被投资方财务数据的真实合理性。
（4）管往来
往来的管理重点在授信，这里的授信指的是对客户授信。财务人员要能认识到应收账款相当于短期贷款，超期收不回的应收款是有机会成本的，一样会给企业带来损失，很多坏账往往是长时间不催收导致的。要统一授信制度，可以通过信息化把授信期设计好，超期的不许再发货。
（5）管采购和销售
这个最重要，也最不好管理。如果是集团公司，最好能上收采购权和销售权，可以设一个专门的采购公司和一个专业的销售公司；这样做也有问题，就是很难保证采购公司或销售公司的专办人员不会出问题。建议让生产单位也参与进来，至少有个建议权，相互制衡。
6. 利用信息化技术
这里要强调的是「利用」两个字。不要求我们什么都会、什么都精，但当今时代，信息化是任何一个岗位都回避不了的问题，尤其对财务岗位而言，信息化取代核算会计职能已经显而易见了。但信息化不是万能的，它还取代不了财务管理岗位，这就要求我们掌握一定的信息化技术，进而利用信息化技术提升财务管控能力，为企业管理工作服务。
利用不等于依赖。信息化技术对各行各业的影响已经是有目共睹了，导致有部分人产生了错觉：有事就找信息化！管理上有需求，找信息化；管理上有问题，也找信息化。其实信息化技术说到底也是一种工具，解决问题最终还是要靠人。有部分企业应用信息化技术多年，模块也装了不少，但管理水平却没有多少提升，甚至还下降了。主要原因就是过于依赖信息化了，没有抓到问题的实质。以前内控出了问题，可以找责任人；现在内控出了问题，就都是系统问题，是系统不完善，所有人都没有责任了。长此以往，问题不仅得不到解决，反而会越来越多。
7. 会做预算管理
中介机构或是上级主管到一家公司审计或检查，通常都会问一句：你们单位有预算吗？有没有预算已经成为衡量一家公司管理水平高低的重要指标了。回答通常也都是一样的：我们有预算。实际上，绝大多数达到一定规模的公司都有预算管理，但执行的程度就有高低之分了。预算管理的终极目标是实现全面预算管理，这个口号很多企业都会喊，不要说公司领导了，就是财务人员，又有多少人真正理解什么是全面预算呢？我曾经问过一位全国知名的软件公司顾问：你们全面预算系统真正实施成功的有几家？对方回答，他自己实施过的真正达到全面预算管理目标的公司还没有一家，更多的公司只是声称达到了而已。由此可见全面预算管理的难度。所以财务人员为企业做预算要明白以下几个要点：
（1）首先要告诉高管，预算不是仅靠财务部门就能做好的（当然，如果只是为了应付上级部门，那财务人员也能做预算，但都是表面功夫）。做预算，公司从上到下就都要有预算意识，从定目标到编制，从执行到考核，公司每个部门都要参与。财务部门可以牵头，比如培训、答疑、指导，但核心永远是一把手，没有一把手的全力支持，预算目标永远也无法实现。
（2）结合公司实际情况制定预算目标。要明白做预算是为了控制费用还是为了控制成本，或者是投融资也要带上。一开始不要把目标定得太大、太高，不然到时候预算与实际脱节，做了也等于没做，最后士气没了，来年再做压力大，难度也大。
（3）做到权责发生制与收付实现制各有侧重。财务预算当然是以财务为核心，但不等于以会计准则为核心。很多财务人员习惯按会计核算的方法编预算，核算有什么会计科目，预算就有什么科目，核算要出三张报表，预算也要出三张报表，但这样的预算只是表面好看，但没有侧重点，最终效果并不好。比如资金预算，编制目的通常是全年能为公司经营提供足够的资金，且不会出现资金闲置。我们要细分到每个月甚至每一周存量资金有多少，有多少资金流入，有多少资金流出，如果流出大于流入，缺口有多大。这显然要运用收付实现制原则。
（4）经营预算要与财务预算联系起来。经营预算的编制主体是业务部门，财务预算的编制主体是财务部门，一家公司的成败最终还是取决于业务经营的好坏，所以财务预算的依据是经营预算，目标也是为经营服务。所以经营预算不能由财务部门代编，但也不能各编各的，财务部门要为业务部门培训预算管理知识，协助制定预算目标，做好沟通、解释工作，帮助业务部门完成经营预算工作。
（5）预算是各部门工作的考核依据。大多数预算沦为形式就是最终考核不到位。如果预算不能成为考核的依据，那就不会有人重视预算，来年更不会有人认真编制预算。管理目标定得再合理，没有执行就无法落到实处。
8. 博学的财务人
前面说过，财务管理要求我们与各个部门打交道，而人与人沟通的前提就是要了解对方，明白对方的立场和想法，不然各讲各的，很难成事。对外，我们最常接触的税务、工商、财政等部门，特殊行业还有主管机关，所以最基本的行政法规和流程都要知道一点。平时没事看看财经新闻，关键时候真能用上。对内，和业务部门的联系主要是风险和考评，控制业务风险要求我们了解一定的行业特点，如果你们有进出口业务，就必须掌握与汇率、进出口贸易相关的知识。最新的上市公司财报，与金融工具相关的风险已经是一个重要的必填项了，里面要求披露的信用风险、流动性风险、市场风险（包括汇率风险、利率风险等）涉及的知识面相当广，没有一定的金融知识看报告都费劲，更别提编制了。风险如此，核算成本利润也是一样，不同的业务类型核算方法不一样，制造业的成本核心是预算，也就是定额成本管理，没有定额成本就无法与实际成本比较，也就没办法实时监控。商品贸易业成本核算相对简单，重点不是算毛利率，而是核算机会成本或资金成本。比如，一笔业务毛利率是 2%，对于商贸行业来说也算不错，但账期是一年，最终收益还不如定期存款高，看似赚钱，实际是亏了。不同的业务管理重点不同，要抓住重点，就要求我们了解业务，至少不能说外行话。
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