在团队管理中，观点的差异和冲突的发生在所难免，驾驭矛盾、保持团队以适宜的张力和高效的执行力完成协同工作，是对管理者提出的基本要求。
但在中国文化背景下成长起来的管理者，长期以来习惯了对冲突进行人为回避和表面「维稳」，职场冲突因此也成为一个心照不宣的禁忌话题，受到普遍误解。
我亲自调解和处理过许多看似无法解决的团队争端。受此启发，我也发现管理者在解决职场冲突时，非常需要一套能够以简洁思维为基础的应对方法。并不是所有的冲突都是负面的，我们也不需要为所有冲突付出精力，有一些冲突对团队还可能有积极的作用。所以对于冲突管理，简洁思维提倡：管理者的核心任务是先识别冲突的性质，再采取相应的策略。
冲突是一把双刃剑
管理学界也是经历了一个漫长的过程，才认识到冲突是个双刃剑。在 20 世纪 40 年代以前的管理学中，团队冲突通常被认为是一件坏事，它意味着破坏、不稳定、甚至是拳脚相向。那时候管理学提倡尽量避免冲突出现。但是后来，晚一辈的学者们渐渐发现，想在团队中完全避免冲突是不可能的，也是不必要的，适度的冲突甚至可以给团队带来一定活力。
学者们还画了一个正态分布图，来分析团队冲突和业绩水平之间的关系，也许会让你对团队冲突建立起一种新的印象。
在这张图中，当团队冲突水平低的时候，团队的业绩水平也很低。因为没有冲突的团队，缺少互动性、没有活力。当团队冲突水平提高之后，团队内部的交互性也会增强，对外部竞争的回应也更及时，业绩水平也随之提升。
但是当团队冲突水平继续升高、超过一定界限的话，成员之间的相互抵抗性、人际之间的矛盾就会变大，合作效率也会降低，团队的业绩水平就又开始下降。
虽然目前还不能确定多大程度的冲突是最合适的，但是至少大家已经形成了一个共识：管理者应该允许、甚至是刺激团队内部有一定建设性的冲突发生。这些冲突可以刺激团队内部通过脑力激荡，创造性的解决问题、提升业绩。
二维坐标：识别四种冲突类型
那怎么识别什么是建设性冲突呢？我喜欢用一个二维坐标来区分。这个坐标图可以帮我们识别出职场上常见的四种冲突类型。
坐标的一个维度，也就是横坐标，是分析来自人际层面的冲突是大还是小。坐标的另一个维度，也就是纵坐标，是分析来自具体事务上的冲突是大还是小。
横坐标和纵坐标划分出一个四象限，把团队冲突分成了四个类型：
第一象限，坐标图的右上角，是双方无论在人际关系上，还是在具体事务上，都产生了相互攻击、高度对抗、不信任和不合作的激烈冲突。这种冲突一旦出现，对整个团队的合作和效率，会产生破坏性、甚至是毁灭性的影响，这也是管理者最难处理的一种冲突类型，我把它叫做破坏性冲突。
第二象限，坐标图的左上角，是双方在人际关系上的矛盾比较小，但在具体事务的看法和做法上，却有比较大的矛盾。这种冲突更多是源于不同观点的交锋，有利于管理者发现业务推进中存在的关键问题，或者是任务设置不合理的地方，并且冲突双方有着解决问题的共同目标。这就是我前面所说的建设性冲突。
第三象限，坐标图的左下角，是在人际关系和具体事务上都没有太大的矛盾。职场上几乎每天都在发生的小摩擦、小碰撞，基本上都属于这个象限，也就是功能性冲突，这是任何一个功能性组织都会天然存在的情况，管理者大可不必把精力用来处理这种对人际互动、业务推进都没有太大影响的冲突类型。
第四象限，坐标图的右下角，是双方在具体事务的看法和做法上，没什么太大的矛盾，但在人际关系上，却存在着比较大的矛盾。主要表现是团队成员的人际关系出现失调，相互逃避责任、配合性低，或者沉溺于权谋政治，团队处在一种内耗性的互动氛围中。我把它叫做失调性冲突。
在这里我要强调一点，我们过去在处理冲突时常常讲要对事不对人。但我们分析完这四种冲突类型后，会发现有时候冲突的背后是事，有时候冲突的背后是人。
所以，泛泛地讲对事不对人，在实战中没有意义。管理者一定要记得，当团队出现冲突时，你首先要判断的是冲突背后是人际原因，还是事务上的矛盾？如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心，简单性地对事不对人，很难达到好效果。
托马斯 · 基尔曼模型：判断五种冲突管理策略
除了识别冲突类型之外，管理者想要做好冲突管理，还会受到两个变量的影响，一个是团队是不是肯配合你，一个是你自己在处理冲突的时候，有多大的权力。
将这两个变量作为横纵坐标的两个维度，画一个 2 × 2 的矩阵体，就是托马斯 · 基尔曼的冲突管理模型。这个模型的意义是可以帮助你识别作为一个管理者，你可以采用的冲突管理方式都有哪些。大家可以打开文稿页，来看看这个管理模型。
矩阵的横轴，考虑的是团队冲突方愿不愿意配合管理者，也就是他们在多大程度上愿意听你的？纵轴的出发点是管理者在处理这个冲突时，是有自己一个人说了算的权利呢？还是受制于人，自己也没有太大的决定权？
根据这两个维度的组合，管理者可以依次把自己对于冲突的管理方式划分为：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。
在矩阵的左下角，团队冲突方对管理者的配合性很低，管理者本身的权力也很小，通常没有足够的资源和影响力独自解决冲突，搞不好还会让自己颜面尽失。在这种情况下，最好的策略是回避冲突、先放一放。
在矩阵的左上方，团队冲突方对管理者的配合度虽然也很低，但是管理者本身有比较大的权力，能够很有把握、很强硬的让冲突方服从自己的决策。在这种情况下，管理者可以用一种「我赢你输」的必胜心态去解决冲突，这是竞争型的处理方式。
在矩阵的右下方，团队冲突方对管理者表现出了比较高的配合度，但因为管理者自身的权力比较小，没有办法提供太多的资源和权力支持。在这种情况下，取悦团队成员、迁就团队冲突方，努力维系团队的平衡和基本合作，锻炼自己的「忍功」，就是最好的策略。
在矩阵的右上方，团队冲突方非常愿意配合、管理者自身的权力指数也比较高，大家愿意一起协同解决问题，这种情况下，管理者可以采用协作策略，和冲突方一起协作，化危机为机遇。
在矩阵中间交叉线的位置，团队冲突方表现出来的合作性比较一般，管理者自身的影响力也比较一般。在这种情况下，比较适合使用妥协策略，也就是折衷的方式来处理冲突。管理者使用妥协策略的一个常用句式是：「如果你们同意我的看法，我建议……如果你们不同意，我觉得对大家都没有好处。」 不过，妥协常常是管理者的权宜之计，不宜多次使用。
根据冲突类型来匹配管理策略
了解完以上两部分，我们就可以对什么类型的冲突，可以使用哪些类型的处理方式来做匹配了。
首先，我们说过，功能性的冲突是每一个组织会天然存在的问题，无法消除，管理者最好不要把精力花在这上面。所以对功能性冲突，管理者只需要回避。
其次，对于人际失调性冲突，要尽量把人际矛盾控制在一定程度，避免成员之间的内耗影响到团队业绩。在一定程度之内，管理者可以对这类冲突采取回避、迁就和妥协的策略，但超过一定程度和次数，管理者就必须要采取竞争性和协作性的策略。
再次，对于危害最严重的破坏性冲突，可以肯定的是，管理者绝对不能回避、不能迁就、也不能妥协。因为但凡涉及到对事务上的冲突，都需要获得实质性的解决。一旦事务问题堆积起来，只会导致同类冲突越来越多，最后的结果就是出现更大的问题，最终拖垮组织。
最后，对于建设性冲突，回避、竞争、迁就、协作和妥协的五种策略，管理者都可以采用，但我有时候也会建议管理者要学着多使用回避策略。
在传统的管理习惯中，如果团队成员出现了矛盾，一般都是交给管理者来做裁判。而一旦交给管理者来裁判，其实就意味着管理者拥有正确的答案，但现实中的情况并不总是这样。
管理者很多时候和团队成员一样，对未来的事态和应该如何去行动，充满了无知。所以，管理者如果选择不接招，把几个成员之间因事务产生的冲突公开化，交给整个团队，由团队进行集体头脑风暴，有矛盾公开吵、按规矩吵、就有可能发掘更多解决办法，找到一个多赢的、更好的解决方案。备案号:YXA13AY1PeRIwr6gb0YC3Zw6