跟东哥汇报后，东哥建议找阿斌聊聊，然后由物业公司报案。我把材料证据给阿斌看了，阿斌应该是已经猜到了，没有显得特别激动，建议我们先跟阿娜谈一下，然后视情况再说报案。
跟阿娜谈完，印证了我们的推论，她确实跟前任总经理有染，利用他混吃等退休的心理，在正常的租赁合同下，哄着让他同意了几个补充协议。但阿娜又暗示她有外部有力人士照顾，几个商铺也是合伙的，想吐一点出来后，集团不再追究此事。
这事我做不了主，报给东哥，东哥也没法做主，把前因后果报老板后，老板对物业公司管理层这种乱搞行为导致的大额损失极其愤怒，指示一是要快办严办，直接报案处理，全力追回损失，如果真有其他情况再说，二是把这几个乱搞的，加上之前的一些案例，做成反面教材，全集团宣讲，全面禁止办公室恋情。
最后，前任总经理晚节不保被开除，现任总经理阿斌被直接降为基层员工后自行离开了，至于阿娜，直到被判刑，她所说的有力人士也没露面。
办公室的玫瑰，远观就好，靠近，小心有刺！
第十六个案子，大数据时代
集团业务日益多元化，随着科技的进步，借助种种系统和数字化手段，查案仿佛也越来越容易。
有一次做集团某公司内审，这家公司主要经营消费品，业务节奏比较快，绝大部分交易都有系统支持，而且还有自己的直销平台。
对这种公司审计在没有系统的时候，是个很头疼的事，有了系统以后，就比较简单了。拉关键数据，做对比，然后做一些业务抽检，就能看出一些端倪。
这次同事也例行公事般出了报告，我闲着没事拉几个数据做比较来消磨时间。毕竟各种纬度的数据很多，不可能都看完，一般只挑重要和容易出问题的看。就在我无聊研究他们公司直销平台一个数据的时候，发现有几个产品的价格和成交数据，在半夜的时候经常会变动。一开始以为是电商促销之类的，拉出来仔细看了一下，发现都是直销平台主管批的特殊政策价格，使用频率有点高，再拉详细数据，发现平台价格都是该主管手动修改的，修改时间都是在半夜两三点，而且基本上是改完价格后就发生交易，显而易见，这个主管有问题。深入追查后发现，此人先私下跟下家联系约定好价格和时间，然后利用手中权限给出价格，下家直接在直销平台上下单，每次的差价大概 20% 折扣，在其权限范围内，单次交易额也不大，大概几百不到一千块钱，但是频率比较高，一个月有一大半时间，吃的差价对个体来说还是不算少的。
差点阴沟翻船后，我就在思考，由于系统数据量比较大，这个修改并交易的数据在一大堆数据中根本不起眼，一般常规的限制和查询手段对这种手法也无能为力。再想深一步，系统就算再智能，也要先制订好规则，比如，提前公司制度就限制这个岗位的调价频度和幅度，同时在线上线下辅以其他的制衡手段。
集团下属有家酒店就出过这样一个事。
这家酒店由于坐落在某著名旅游城市，在当地地理位置不错，处于几个大景点的必经之路上，生意一直很好，最特别的是，一般旅游酒店的房餐比在七三或者八二左右（城市商务型酒店的话因为有婚宴会务之类收入房餐收入差距不是特别大），就是房费收入相对餐饮收入占大头，这家酒店因为地理位置特殊，过路客人基本都会选择在这歇脚用餐，旅游团餐饮生意做得有声有色，成为了当地旅游的一块牌子，餐饮收入压过了房费收入一大头。
去这种项目上做管理审计是一个比较好的活，一是旅游酒店业务比较简单，大块的业务比如像房间、餐饮等这种，因为客源比较稳定，签的都是长协价，而且酒店的各种业务系统也比较成熟，相对来说猫腻不多，该见过的猫腻也见得差不多了，二是项目所在地是旅游区，完事后可以稍微借着出差的名义放松放松，挺好的。
结果，入场以后，还真的查出来个大事。
这家酒店由于是四星级标准的，整体素质比较高，提供员工宿舍，条件还不错，也受到年轻员工的青睐。年轻人嘛，各种谈恋爱请客吃饭喝酒之类的还是挺花钱的，加上当地又是旅游区，物价不低，诱惑不少，经济上慢慢就有压力了。在这时候，有的人就努力提升自我，控制欲望；有的人继续今朝有酒今朝醉的态度，钱花了再说；还有的人就继续放纵自我，找各种搞钱的路子。别说，经过酒店销售部业务员和后厨小伙子他们俩的有意的观察梳理，深入交流推敲，还真给他俩发现了一个搞钱的歪路子。
这个路子跟他们俩人的工作内容密切相关，查出来后令人咋舌：由于销售的业务员知道酒店餐厅接待的游客的规律和习惯，比如周二周六是广东的旅游公司发过来的旅游团，周三周四是川渝贵这边的旅游团，周五周日是西北和东北的客人，他们根据这种规律，做了详细的记录和测试，形成了大数据。
由于餐厅的菜品对旅行团游客的几个主菜基本固定，主要是蒜蓉开背虾、本地特色鸡以及炒花甲这几个容易大量做而且味道容易调剂的菜品，他们根据「大数据」对餐厅游客菜品的几个主菜食材做手脚。比如南方的广东人福建人等对食材的新鲜度要求比较高，口味比较清淡，他们就不敢动太多手脚，大多数时候就是偷点斤两，而川渝湖南湖北等地的游客口味重，就用不新鲜的食材去顶正常食材，然后通过下重料掩盖，西北东北的客人重量不重质，用把大的活虾换成小的死虾，大的活花甲换小的死花甲这种手法，减规格堆数量，最后越搞越大，把厨子和采购也拉下了水。事后统计，光蒜蓉开背虾、炒花甲和特色鸡三个走量的菜，通过操作几年下来他们吃掉了将近一百万。
一般来说，这种案子是不好查的。首先，你在账面上是根本看不出来的，只会看到正常的进货单（经过之前案例的长期宣讲和警示，从底单找线索的路子基本断了）；其次，在现场抽检也不太具有可行性，因为这些食材本身走的量很大，两三天进一次而且基本不会有剩，无法追溯之前的货品，这就决定了你就算运气好，查到这一批有问题，他下一批马上换成正常的，很难固定证据，同时一般的审计都会提前通知，所以正常情况下很难在有准备的情况下查出大问题。
那这个案子是怎么查出来的呢？我换了一种思路，之前我已经做过很多酒店的审计了，在内部合规的角度，酒店常规审计对我来说已经没有什么挑战性了。对酒店来说，他们也想好了应对的办法，但如果用客人的角度去看呢？外部的角度还是容易找出不少问题的，因为样本数量足够大，时间跨度足够长，特别是借助各种信息化手段，比如在订房网站上，可以看到客人对酒店从前台入住到退房清洁全过程的真实评价，进场前，我会重点关注差评部分，看看这里面有没有猫腻，因为如果有客人集中反馈某些事项，那么这块领域的相关环节可能存在一定管理风险。
餐饮的风险点也是在网上某点评网站发现的。这家酒店的餐饮分成两个餐厅两块。一块是自助，是单独的西餐厅，这块主要接待的是散客和商务客人，网上评价没有太多有价值的信息。另一块就是中餐厅的围桌团餐，主要接待团队游客，这块的评价可以说惨不忍睹，有不少吐槽食物食材不新鲜，份量小而且味道特别重的，其实仔细一看就能看出个大概，可是酒店负责人是科班出身，对客房和自助餐很上心，对这种量大价低的团队游客围餐不太看得上，所以这块隐隐有失控的苗头。
于是，进场后，餐饮业务特别是团队游客围餐业务就是重点要审查的方向，我分了两步走，第一步是安排合规部同事收集并比对平台上面的信息，然后以集团的名义，对较突出而且带图带视频的差评用户进行梳理和回访，以一些小礼品小优惠的代价换取了不少有价值的文字、照片以及视频等材料，通过这些材料进行归集深挖，锁定问题环节和范围；有了这些材料，第二步就是通过分析和模拟，我们就大概能知道问题极大概率出在后厨，虽然知道种种问题的表现，但其实没有任何具体指向，只能凭经验甚至运气去广撒网碰撞摸索。本来计划先是把后厨全部访谈了一遍，但想来想去觉得很不好，恐怕有点打草惊蛇了。后来想到一个笨办法，因为集团对旗下酒店还是下了不少本钱的，于是找到酒店安保部门，要了后厨和一些关键点的监控点位图，发现有几个摄像头应该能拍到后厨内部和食材交接的情况。而且，多亏了集团的强制要求，这些摄像头录像都是 60 天保存的。下面就是看监控时间，我问东哥又调了几个同事，重点看那些给差评的客人用餐前后几天的监控录像。
没想到还真让我们找到了线索。后厨那小伙子应该没想到我们会用这种看监控的笨办法，也可能是他干久了，习惯成自然了，完全没想到监控角度如此刁钻，而且视频保存时间如此长，在接应供货商送货过一个通道的时候，除了接供货商给的烟，每隔一周左右时间，还会收一个信封。再深查这个小伙子，发现他跟同宿舍的销售业务员关系密切，而且这个宿舍我们趁他们上班的时候去看过，里面贵的好的东西不少，不像他们的收入能负担的。
但是从外部借力有一个最大的麻烦，就是不知道当事公司内部介入这种事情有多深。比如，这个小伙会不会只是最底层办事的，上面会不会另有其人？如果有，是什么级别的？主管？经理？总监甚至总经理？这个是比较头大的。跟东哥汇报后，他跟集团总部人力行政商量了一下，由集团总部派一个行政经理，来酒店监督酒店总经理和行政人员报案。
在下一次供货商递信封后，一举将后厨的小伙子拿下，在他身上的信封里的是一叠百元大钞，人赃俱获。这小伙子没有任何心理准备，几乎是当场抽搐着哭着就把人指认了，进去后把事一五一十地也给招了。最后，这家酒店的总经理调离，中餐厅大换血，主脑和帮凶都受到了应有的惩罚。
闲下来的时候，我也在思考，信息化手段确实能帮助公司提高效率，而作为合规人员，我们一方面要能将信息数据有效地抓取和分析，思考权责划分是否合理，另一方面，仍然要抓住「工具都是为人服务的」这一本质，工具没有好坏善恶之分，那人呢？
第十七个案子，创新的创
企业发展过程中，总有高潮，也会有低谷，唯一能推动企业继续求生发展的，只有创新。
有一段时间，因为行业和市场等外部原因，集团发展陷入了一定的停滞，一时间收入增长停滞，扩张速度和发展规模也受到比较大的制约。这时候，老板和集团领导，一边急着新的业务增长点，希望通过创新拉动破局，另一方面，开始「向管理要效益」，其中有一条他认为极其重要的，就是要求全集团各二级集团和分子公司盘点自己的资产，想办法把这些资产特别是其中的闲置资产盘活。
这时候，底下某个比较大的二级集团盘点完后，提出了不少建议，其中有一条，就是他们集团因为各地分子公司较多，业务规模较大，接待也多，闲置资产里有不少接待用车，都是跑了很多公里数或者年限比较久，账面折旧也没几个钱了的，即使车况保养得还不错，但因为种种原因用得也不多了，他们希望将这一批车处置了卖给员工，给集团回点血。老板对这条建议尤其欣赏，因为其他的资产处置需要一定的前提条件和时间，而这条直觉上就觉得非常爽快，而且员工也能获利。于是，老板大笔一挥，将这个建议分发给各个二级集团，让大家抓紧推进办理，要尽快见到成效。
这对老板来说也算是一条小小的创新举措了，可就这一条小小的「创新」，可算是重创了一家子公司。明明这算是好事，这家公司也算是倒了血霉，处置一辆车，把集团领导层都惊动了不说，还差点让集团在当地被连根拔起。
该公司有辆做接待用的车处置给了一名员工，按规定是行政和接手的员工一起去办手续，由于没过户还是属于公司资产，所以应该行政或者司机开车，这次该员工提出要提前熟悉车况，行政就让他开着去了，自己跟车，想着都在车上没什么问题。结果员工因为不熟悉车辆情况，路上跟一骑自行车的中年人出了碰撞事故，对方火气很大，一直吵吵要赔偿，我们这边意思是有保险，走保险不私了，中年人看讨不到什么好，冲到驾驶座把公司车上的行车记录仪抢走了。因为行车记录仪也没几个钱，车辆也没有什么碰撞的痕迹，两人也没当回事，继续去办了过户。
这事后续的发展超出了所有人的意料。
几个月后，这家子公司一把手被叫去「喝茶」，不是被「请」去的，说明事态比较严重。去了才知道，当地警方在侦查一起邮件敲诈案件，该案中嫌疑人拿着照片，群发了匿名邮件去忽悠各级领导，说发现了领导你的一些不妥当的行为，如照片所示，如果不想曝光，请打钱。警方梳理后发现，这些照片内容大多是一些在酒店 KTV 等高消费场所后座人员下车的情形，还有少量是人从车后备箱提行李袋的照片，照片中的人员看不清楚正脸，应该是从视频中截的图，但是照片中被拍的车的车牌号大部分都是该子公司旗下的车。
该公司一把手被要求 48 小时内给交代，当场就把他直接吓坏了，回来后直接报了集团领导，同时在该公司内部布置追查。集团领导也很紧张，指示集团人力行政和合规部全面介入并支持。原话很重，意思是这事处理不好，好不容易在当地攒下的基业转眼灰飞烟灭。
还是在内部追查的时候，人力行政部门因为管车，用车也多，首先发现了线索。他们发现这些照片或者说截图，跟公司统一购买的行车记录仪的画面很像，再查了用车记录和在手的行车记录仪，发现应该是那辆已经处置的车上的。找到当时跟车的行政和接手员工，了解了记录仪去向后，他们一把手长舒一口气，跟集团人力行政和合规整理完情况对完遣词用句后，带着两人去「交代」了。
最后终于搞清楚了，原来那个抢行车记录仪的中年人，看碰他的车虽然是老款车，但号牌很可以，是个豹子号，就动了心思，觉得这车肯定跟领导们关系密切，就从行车记录仪里导出视频，找了几段容易引人遐想的，截图后群发各级领导了，既想搞点钱，也算是一种对车主的报复，没想到给当地警方出了个大大的难题，给公司敲了个重重的警钟。
事后复盘，集团几个部门联合下发了紧急通知，所有要处置的车辆、电脑等资产，必须回收行车记录仪、硬盘等这类存储了公司内部数据的硬件，同时，在用车辆，必须每周清除一次内存视频，同时关闭内部声音录制功能，以防公司机密外流。
出了这事后，集团人力行政系统老大向老板请罪，老板也顺势做了调整，把行政和人力划分成了两个部门，原人力行政老大继续分管行政口，从外部某头部企业挖了个人力口负责人韩总过来。
老板开大会的时候，专门介绍了韩总，着重强调，韩总来，不光要主抓人力工作，还负责给集团和各公司引入创新的元素。背地里，其实很多领导挺不以为然的，空降的见过不少，但基本都不太适应我们集团，直接上来就给集团副总裁还分管关键的人力系统，倒是要看看有什么能耐。
每年的招聘和培训季，大概九月份左右，都有个事特别棘手，就是中基层管理和培训生的培训地点选择。因为集团有酒店板块，所以大部分时候都是每年放一家酒店进行培训，但由于酒店都是高星级的，培训时间也有个小一周，经常会跟酒店接待的其他会务碰到一起，内部培训嘛，预算有限给的价格也不高，酒店往往不太乐意，选外部地点吧，价格高不说，光是各种比价流程都走半天，而且众口难调。
这事在集团例会上提出来了，老板示意韩总定。韩总一出手，就给我们上了一课。他提出了一个我们从来没想过的地点，海上邮轮。
他带老板和集团高管们上过一次邮轮后，老板赞不绝口，了解了大概价格体系后，拍板让中高层和培训生在培训的时候都上去体验一下。
一开始，我们认为这就是个华而不实哗众取宠的玩意，而且价格肯定不透明。没想到，从方案比价开始就异常顺利，因为当时国内停靠的邮轮就几艘船，而且邮轮整体市场知名度不高，销路没打开，加上九月份据说是淡季，几家邮轮公司给的价格都很不错，比我们想象中的要低很多，甚至往返路费+五天四晚船费比集团内部酒店给的住宿打包价都低。
对比了各种指标后，我们惊讶地发现，这价格确实不是一般的低，船费还包括了每天五顿餐，要知道光是这餐费，中午晚上两顿一般般的自助，集团酒店就要收 120 元/人/天，这邮轮竟然包餐费。还有各种表演娱乐等，我们人多还可以白天免费用他们的剧场作为会议室，还可以去靠岸的地方观光旅游。唯一一点跟酒店比稍有劣势的是手续相对麻烦一些，需要护照。不过这不算什么难事。
方案落定前，韩总又给我们灌输了邮轮作为培训地点的其他优点，比如说邮轮到了公海上，手机基本就没信号了，学员只能老老实实认认真真听课了，又比如，邮轮上有免税店、秀场以及博彩，可以满足各层级人群的不同需求。说得我们都巴不得赶紧定下方案，赶紧上船体验体验。
方案定下来报老板后，老板看了挺高兴，觉得方式方法有创新，而且性价比很高，比传统的拉到酒店封闭五天的常规安排要合适不少，大笔一挥同意了。
我作为首批上邮轮培训的培训学员的导师之一，跟着沾光，上了邮轮后，确实感觉不错，在心里一条条地过方案的优劣。首先，这个方案价格透明，条款清晰，而且有很明显的排他性，其次，方案的客户体验好，相对封闭和独立的空间使得过程具有可验证性，不像之前有的方案明面上是培训，实际是旅游，第三，由于导师和学员，或者说领导和新员工都是全程参与，可以相互之间增进了解。不好的地方也有，一个是手续相对麻烦，二是风高浪急的时候有人晕船，三是诱惑太多容易出事。
当时就出了一个事，事不大，但使我们对韩总刮目相看。邮轮在公海上的时候，晚上有成年人才能观看的节目，还有博彩也会开。有一个新员工在博彩输红了眼，竟然想偷录了领导们去看节目和去博彩的视频，想拿这些去跟领导们要些钱。结果在博彩的地方偷录的时候被管理方当场抓住。去领完人，领导们还没想好怎么处置这个新员工，韩总发话了，意思这员工意志力不行，控制不了自己的欲望，把自己输得光光的，而且人品不行，愿赌服输，想翻盘也可以理解，但不能以这种方式去要挟，由小观大，此人决不能录用。本来大家还有些摇摆，韩总一说完，都觉得水平高，说得有理，加上他又是人力条线的分管领导，由他一锤定音也好。
从邮轮下来后，韩总在集团的地位显著提升了，大家都对他定邮轮为培训地点和处置人员的事点赞，老板知道后也很高兴，觉得用对了人，放心放手给他更大的施展空间。
第十八个案子，前进道路
随着时间的不断推移，集团经历了起起伏伏，但总的来说，发展的曲线还是走的方向向上的。集团新来的人力副总裁韩总，由提出邮轮培训方案一炮而红，随着集团不断扩张发展，老板需要管的事接触的人也越来越多，逐步放权给了韩总，让他深度介入集团发展事务。
韩总也毫不客气，上来就开始大刀阔斧，对集团架构进行调整，在原有的业务同类项归并为同一二级集团的基础上，又成立了区域总部集团。
对于这一变化，我是很迷惑不解的，之前的架构才没调整多久，还没完全理顺，现在又成立区域总部，那这个区域总部和二级集团的隶属关系是怎么样的呢？谁管谁？还是互不隶属？就这个问题我也请教了东哥，没想到东哥说他也看不太明白，但他判断韩总这样做应该有他的道理，要不也很难说服老板同意，我们静观其变就好。
之前二级集团刚成立时候的连环案子让我还是心有余悸，所以特意多观察了一下调整的进展，结果发现这个区域总部跟二级集团的架构设置大同小异，没见到有什么特别的地方。
调整完架构，该填人了，有些当时二级集团没挑到好位置的领导跃跃欲试，纷纷开展游说和活动。结果却令人大跌眼镜。韩总发话，区域总部所有的部门领导及以上岗位都要进行竞聘，而且，不是单纯的内部竞聘，是内外部一起，要引入外部人才激活整个体系。
真是一步妙棋。成立了区域总部引入外来人才，首先不占用原有二级集团的编制，降低他们的抵触心理，其次，用内外部竞聘的方式，能者上，把一些混日子的人排除在外，还有就是，很快能拉起一队不小的人马，跟原有的业务体系可以继续进行赛马，提高效率。我把我的想法跟东哥说了，东哥觉得还是要再观察一下，他跟我提了一下财务告诉他的另外一条我不知道的信息，这批外部招聘的人员，工资有点高，当然，这也算正常，但是在原有的招聘方式和预算之外，韩总又追加了不少预算，用的是猎头找人的方式，因为猎头的服务费要年薪的百分之三十，所以财务对这块费用颇有微词。东哥告诉我说，韩总要了两百多万的猎头费预算，财务总跟他沟通过多次，集团例会上还闹过，财务总的意思是我们不是那种一流的大集团企业，这种钱能省点是点，韩总直接怼他，说，我们现在是还不算一流企业，但是把这些人才招进来后，很快就会有大的发展，就会迈入一流企业的行列。最后，还是老板出面，同意了这个两百多万的猎头费用，但要求分两年列支，算是平衡了财务和人力的矛盾。
随着区域总部人员的不断落位，区域总部和二级集团的矛盾逐渐显现出来。在我看来，区域总部一开始的时候，谈的一些项目都是高大上的，跟集团原有的业务还是有不小的区别，甚至让人觉得务虚的多，而且，二级集团的领导大多是集团老人，对区域总部这些外来高管，没有太多了解也没共同语言，形不成老板想象中的要打造的区域总部+二级集团的高低搭配虚实结合的合力，更像多头领导各自为战。
这时，韩总又出手了。他亲自出马，跟二级集团的一些领导们面谈，达成了一项协议，即，把部分二级集团的领导的助理或者秘书，调到各个区域总部的核心部门任部门副职，让他们参与区域总部的业务开展，消除二级集团领导们的一些顾虑。
就这件事，我和东哥有不同的看法，我认为这是一步不错的棋，两边有这种层面的关系后，可以加快融合形成合力，毕竟助理或者秘书跟着领导们时间比较久了，深得信任，过去后可以消除很大一部分隔阂。东哥跟我意见相左，他认为韩总野心太大，动领导的秘书或助理，这个很不好，因为以往这种都是秘书跟的领导来安排秘书的去处的，他这样一安排，显得他在这方面的权力比这些领导都要高，后面跟领导的秘书和助理，本来应该死心塌地跟着领导，现在可能又多了一个选择，投奔韩总。总之，这事他不看好。
随着区域总部慢慢壮大，集团的不少资源也向区域总部倾斜，二级集团的领导们又开始躁动了。这次，韩总引入了外部咨询公司，给集团做组织架构战略，试图用外部的力量平息大家的疑虑。咨询公司做方案也需要做访谈，本来他们要找东哥的，东哥有其他安排，就推荐他们找我来做访谈了，我也很期待，想看看跟这些外脑的大牛们能碰撞出怎么样的火花，毕竟平常都是我访谈别人，这次角色互换了。
结果大失所望。我们合规做访谈，一般来说，首先功课会做足，了解行业信息和业务流程，找出关键点和风险点，其次，提出的问题是经过精心设计的，除了一些常规问题，有一些关键问题是不能让被访谈人轻易摸到你的最终目的，最后，最关键的是不预设结果，以最终查实的证据和事实来说话定论。但是这帮咨询公司的外脑大牛们，首先对我们集团不甚了解，很明显没有深入做过功课，其次，提出的问题都比较幼稚，要不就是行业里的常识，要不就是模棱两可的，最后，给我很强烈的感觉，他们是带着预设结果来的，所有的问题指向，都是为了论证和证明韩总提出的那一套区域总部+二级集团虚实融合的理论。
感觉很不好。很快，我的感觉也得到了印证，外部咨询机构的组织架构战略报告首版出来以后，老板看了不太满意，觉得太虚不落地，而且没有讲明白集团未来发展过程中，怎么向管理要效益，后来听说，做这个战略花了不少钱，改了好多遍，老板也都不是特别满意，也就慢慢把这事搁下了。
韩总真正让我怀疑的是另外一件事，他打算全集团推行竞业禁止，这个跟我们合规的领域有交集。其实由于集团所在行业不属于什么高科技或者资金密集型企业，竞业禁止刚流行的时候，东哥他们跟之前的人力行政负责人讨论过，结论是行业圈子不大，门槛不高，最关键的是先发优势，但现在已经很难再有新进入者了，都是几个老玩家，彼此知根知底，所以就没推进此事。韩总又开始推动后，行业其实没有太多变化，在沟通过程中，我发现他可能存有一定的私心。因为虽然都是给集团高管们签竞业禁止，但很明显，集团老人是不会轻易动地方，动的可能性大的反而是那些高薪外部招聘来的，最关键的是，他制订的补偿比例太高，一般来说是不低于连续 12 个月平均工资的 30%，在实践中一般能写在合同里给到 50% 就属于天花板了，超过 60% 那是只有最顶级的那些才会有。韩总上来就要按 80% 给，我们部门给的建议是 30%，到 40% 顶天了，毕竟行业就这水平。反正这事东哥一直顶着没松口，最后也不了了之了，但我对韩总的观感却是有了极大的变化。
真正让老板炸毛的是另外一件事。
那一年集团年终会在国内办的，选了一个海边酒店。酒店很棒，虽然年代久远了一点，但软硬件一点也不陈旧，相反整体还挺有历史的厚重感的。没想到入住的第一天，就让老板炸毛了。
第一天晚上，高管们聚餐，气氛到了兴致来了，把老板喝多了，是被他助理和几个高管架着回房间的。第二天一早，候在套房外房的老板助理被老板怒吼着叫了进去，进去一看，原来不知道什么时候开始，天花板滴滴答答地在漏水，滴下来的水滴把老板打醒了。惊慌失措的助理先是找来酒店人员，酒店方面也吃了一惊，表示之前从来没遇到过，实在抱歉，马上安排处理并给老板换房。这时集团行政总也闻讯赶到，帮着一起处理。
结果，酒店查询完房态，表示暂时没有套房了，在行政总的一再要求和强调下，酒店表示实在无能为力，说酒店本来就两个顶级套房，我们集团把酒店两个最好的套房都订走了，希望我们可以内部调剂一下，酒店愿意减免两个套房的所有费用并在总费用里给予一定的折扣。
行政总听了有点糊涂，因为印象中没有安排两个套房，而且出去住酒店，集团都有规矩，只有老板可以住套房，其他高管最多住行政楼层单间但不允许住套房，就算是年终会也不例外。他拉着酒店经理急匆匆地冲到另外一间套房门口，让酒店经理开门他要进去看看房间顺便把房间布置好。酒店经理敲了几下门，喊了几声没人应，行政总也不停地催他，意思既然是我们集团订的，那没有人比老板大，赶紧开门我们好进去布置。再三催促下，酒店经理极不情愿地开了门。