有一个非常典型的故事可以说明。健力宝的创始人，李经纬。
曾经，它可是享誉大街小巷，走出国门的「中国第一饮料品牌」，其创始人李经纬堪称是那个时代的「马云」，以一己之力把一个小县城的破酒厂成功带向世界。
他真切地有过卖出公司拿几个亿，自此退休的机会。
可是，当你了解这背后的故事，就会发现，到那个格局上，面临的是我们无法想象的无奈。
这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。
年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又形同陌路的地方官员，四周是闪烁不止的闪光灯。他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。这是一个人人都承认其创业功绩，却已不再被信任的企业家。
他仰面朝天，泪光闪烁，无限落寞。
对于李经纬来说，最大的悲哀正是，他创立的、曾经显赫一时的公司在数年之后将无人提及，而他留给这段企业史的，则是一张仰天含泪的定格照片。
「东方魔水」：一个橙黄的传说
在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。
1984 年，被称为中国公司的元年。
在这一年里，后来成为「中国标杆性企业」的联想、海尔、万科等公司相继创立。在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
这年 3 月，三水县三水酒厂厂长李经纬突然把眼光瞄准了 8 月即将在美国洛杉矶举办的第 23 届夏季奥运会。他得到信息，国家体委将在 6 月份开会决定中国代表团的指定饮料是什么。
而此刻，他手上有一种还没有投放市场，甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。
这时的李经纬是个 45 岁的中年人。他童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大，成年后当上了三水县体委副主任。1973 年，受人排挤的他被发配到县里的酒厂当厂长。那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬去后苦心经营，竟然开发出了一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地渐渐站稳了脚跟。
1983 年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐。这是他平生第一次喝这种饮料。也就是在这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念头。那时，随着可口可乐在中国中心城市的日渐风靡，一些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，有些甚至直接冠上了「可乐」的名号：出现在四川成都的天府可乐是第一个国产可乐饮料，随后河南出现了少林可乐，杭州出现了西湖可乐。
资料显示，当时国内的各类饮料工厂已经超过 2000 家。体委干部出身的李经纬很「天才」地想到了运动型饮料。一个偶然的机会，他听说广东省体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种「能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝」的饮料，便主动找上门去要求合作。
在欧阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——「促超量恢复合剂运动饮料」。实际上，它是一种含碱电解质的饮料。
当年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬敢于把目光直接投向奥运会，实在是胆识过人。1984 年 4 月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人。而这时，连饮料的品牌叫什么、商标是怎样的、到底采用何种包装，都还没有一个影子。
那时厂里已经有了一个叫「肆江」的品牌，但是李经纬却不满意，他苦思冥想出了一个新的名字——「健力宝」，听上去朗朗上口，还含有「健康、活力」的保健暗示。
参与产品开发的陈新金医生则自告奋勇设计商标，请自己喜爱书法的哥哥将「健力宝」三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结合的商标图形。
这个新商标的诞生在 1984 年的商品大潮中可谓石破天惊：字母「J」顶头的点像个球体，是球类运动的象征；下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。
从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。它在当时陈旧、雷同的中国商品商标中简直算得上是鹤立鸡群。
李经纬另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。
李经纬四处奔波，最后竟说动了深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200 箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。
当年 6 月，健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。
1984 年 8 月，洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会，也是第一次由民间操办并有赢利的奥运会。中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了金牌「零的突破」，并最终夺得 15 枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚、联邦德国，位居第四。
奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了难以想象的关注。
在 8 月 7 日的女排决赛场上，已经成为民族英雄的中国女排姑娘们以勇不可当之势，直落三局，击败东道主美国队，实现了「三连冠」，这在当年是一件令举国沸腾的盛事。
在 11 日的《东京新闻》上，日本记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠「魔水」快速进击？》，他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在中国国内市场上几乎没有任何销量——于是便猜测「中国运动员取得了 15 块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品——健力宝的缘故」。
很显然，这是一篇信手写就、没有经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员成绩的大幅度提升在国际上引起很多猜测，这无非是其中还算友好的一种猜想。
没有想到，一位随团采访的《羊城晚报》记者看到这篇新闻稿后，竟妙手改写成了《「中国魔水」风靡洛杉矶》。当这条「出口转内销」式的新闻在晚报上刊出后，居然被迅速广泛转载。「中国魔水」与「东方魔女」（对中国女排的昵称）的交相辉映，在早已沸腾的奥运热上再添了一分充满神秘气息的骄傲，它实在非常吻合一个刚刚回到国际舞台的东方民族的心理满足。从此，健力宝一夜而为天下知。
李经纬就这样交上了好运。1984 年，健力宝的年销售额为 345 万元，第二年飞蹿到 1650 万元，再下一年达到 1.3 亿元。在此后的 15 年里，它一直是「民族饮料第一品牌」。在最紧俏的时候，三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了 2 万元。
李经纬第二次让人眼前一亮，则是在 1987 年。
1987 年 11 月，在广州举办的第 6 届全运会上，第一次出现了中国企业与国外跨国企业同场竞争的场面。三年多前在洛杉矶奥运会上出足了风头的健力宝此时风头正健。
为了得到「六运会指定饮料」的名号，当时已是全国最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争，后者愿意出资 100 万元，而李经纬则一口气把价码抬高到 250 万元，并外加赠送 10 万元饮料。
结果当然是健力宝如愿以偿，而可口可乐只得到了「可乐型」饮料的指定权。这个细节被当时的媒体记者津津乐道了很久。赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。
最夸张的景象出现在闭幕式上，在当日会场的入口处，200 多名工作人员均被要求穿上清一色印有健力宝标志的运动服装，他们还向入场的 8 万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。放眼环形运动场，星星点点全都是健力宝的饮料罐，简直成了一个橙红色的海洋。
「六运会」一过，李经纬趁热打铁召开了全国经销商订货会，短短两个小时，订货额就达 2 亿元。第二年实现销售额 2.7 亿元。
健力宝的广告也第一次出现在中央电视台上，李经纬亲自拟定的广告词非常实在也很朗朗上口：「您想身体好，请喝健力宝。」
乱世纷战：清新一枝不坠泥
健力宝的崛起，意味着中国饮料市场春天的到来。它极大地激发了人们的想象力，一群极富野心的创业家纷纷涌入了饮料食品领域。在珠江三角洲一带相继冒出无数大大小小的饮料厂和食品厂、保健品厂，「珠江水」和「广东粮」「北伐」中国的时代开始了。
就在李经纬大闹「六运会」的同时，在广东东莞的黄江镇，怀汉新创办了太阳神保健品厂，他的创业故事几乎是李经纬传奇的翻版。跟李经纬的经历有点类似的是，怀汉新也是体育系统出身。
他在广州市体委当过司机，健力宝的神奇故事让他陡然萌生了创业的冲动。他的岳父在广东省体育医院工作，当时为广东省体工大队研制出了一种将鸡与蛇的提取液进行混合、用于治疗厌食和失眠的滋补液，在试用之后效果很不错。怀汉新便带着这个配方和 5 万元钱，跑到黄江镇办起了一个小工厂。
在产品还没有批量生产成功的情况下，怀汉新就学上了李经纬当初的招数。1988 年 1 月，国家体委在广州召开第 24 届夏季奥运会中国代表团专用运动饮料营养补剂评选会议，怀汉新带着他尚未面市的「生物健」四处公关。评选结果颁布，生物健口服液一举荣获第 24 届夏季奥运会中国代表团专用运动补剂和中国运动营养金奖。
带着这样的光环，怀汉新开始了他征服中国市场的旅程。为了让自己的企业更具有现代气息，怀汉新在获奖后，将厂名、商品名和商标都统一注册为「太阳神」，他拿着健力宝的易拉罐对设计人员说：「这是中国最好的饮料，你就按它的样子来设计。」
而此时，在杭州城东的一个街道里，比李经纬小 6 岁的宗庆后开始筹建娃哈哈儿童保健品厂。这位日后中国最大饮料公司的创办人回忆说，他推出娃哈哈儿童营养液时，广告词「喝了娃哈哈，吃饭就是香」的灵感整个儿是从健力宝「偷」去的。
一个很奇特的事实是，尽管在 20 世纪 90 年代初期，太阳神和娃哈哈都取得了令人惊叹的业绩，不过它们却从来没有跟健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈哈，它后来从鱼龙混杂的保健品市场全线退出，转而进入了饮料领域，可是它没有主推过果汁类的汽水饮料，也没有做易拉罐类产品。
究其原因，有如下几条：其一，它的主力市场都在二、三线的城镇市场，易拉罐的成本较高，不适合低价位、大批量的产品类型；其二，健力宝的「东方魔水」品牌效应实在太过强势，使得后来者几乎没有插足和抗衡的空间；其三，由于价位及饮用习惯等因素，果汁汽水及运动型饮料的城镇市场容量无法获得几何级的爆发。
这些原因使得健力宝独步天下，在一个特殊时代因特别机缘而形成的品牌效应如一轮神秘的光环，始终笼罩在这罐橙黄色的饮料身上。此外，李经纬为健力宝设计的游走在饮料与保健品之间的产品定位，在产品区分尚不清晰的城镇市场十分奏效。
魔水效应、售价较高、无人竞争，这些因素形成的综合结果是：在 10 多年的时间里，健力宝一直是中国销售效益最好、持续销量最稳定的饮料品种之一，国内几乎所有的饮料经销商都靠健力宝赚到了大钱。这也是为什么在它日后溃不成军的时候，仍然有很多经销商愿意自掏腰包出手拯救它。
健力宝的竞争对手始终是它自己。在它创业的前 10 年，几乎看不到任何危机存在的迹象。
1989 年，健力宝的广告投放费用高达 1000 万元，这在当年中国的消费品企业中名列第一。其产值接近 5 亿元。
1991 年，李经纬异想天开地策划出一个「拉环有奖」的促销创意，凡是购买健力宝的消费者只要拉到印有特别图案的拉环就可以得到 5 万元的奖金。
李经纬宣称每年投入数百万元的奖金——从一开始的 200 万元，后来递增到 1994 年的 800 万元。这个活动在中国城乡获得了意外的成功。尤其让人惊奇的是，「健力宝拉环」竟成为很多乡村骗子的道具。他们坐在长途汽车上，突然惊呼自己拉到了一罐有 5 万元巨奖的健力宝，然后将之转卖给那些贪小便宜的无辜乘客。这种诈骗游戏一直到 2000 年前后，还在全国各地的城乡无比愚蠢却又惊险地上演着。
就靠拉环有奖的促销刺激以及品牌的持续影响力，健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘。1994 年，健力宝隆重庆祝创业 10 周年，李经纬包下广州市所有的五星级宾馆大宴宾客，并把彩旗从广州一路插到了 35 公里外的三水县。这时候的健力宝年销售额超过 18 亿元，举目国内，无人可及。
然而，便是在这一派喜庆景象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次考验。
1994 年前后，中国的食品市场发生了一场剧烈的膨胀和震荡。在过去的 4 年里，全中国最有野心的企业家们都无比亢奋地挤在处于井喷期的保健品和饮料市场上。全国保健品生产企业从近百家增至 3000 余家，增长了 30 多倍，品种多达 2.8 万种，年销售额高达惊人的 300 亿元，比 4 年前增长 12 倍。
保健品产业成为全国发展最快、最引人注目的「黄金之地」，而其营销理念和市场辐射对饮料市场产生了巨大的冲击。
作为国内第一饮料品牌，健力宝的定位游走在保健品与饮料之间，受到的冲击可想而知。在国内市场上，健力宝正四处受敌：后起 3 年的太阳神也把营业额做到了 13 亿元，利润高达 3 亿元，其前卫、新锐的品牌形象已隐隐有超越健力宝之势。
在主要城市市场，跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块市场份额；在城镇市场，由儿童营养液转入饮料业的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力宝在竞争中颇感吃力；而它一向自恃不败的保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。
李经纬曾很认真地研究过飞龙和三株的营销策略，如果说他和怀汉新们是靠智谋巧战的话，那么这两家北方企业则纯粹靠势大力沉的「三板斧」取胜。
沈阳飞龙推出的产品是延生护宝液，据称对男女肾虚有治疗效果。它不像广东企业那样讲究营销技巧和品牌形象，而是以广告轰炸为唯一手段，其广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，前所未见。
这种毫无投放技巧和艺术效果可言的密集型广告轰炸，能够营造出一种让人窒息的炙热氛围，在感性气质很重的城镇市场上居然非常奏效。这家企业的当家人姜伟不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持「广告—市场—效益」的营销循环战略。
1991 年，飞龙广告费投入 120 万元，实现利润 400 万元；第二年，广告费投入 1000 万元，利润飙升到 6000 万元；到 1994 年，广告费投入过亿元，是健力宝的 1 倍多，利润达到 2 亿元。
三株则是一个更夸张的企业。它以毛泽东「农村包围城市」的思想为战略依据，向农村和城镇市场强力渗透。其创办人吴炳新精心设计了农村市场的四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货。
为了达到促销目的，三株营销人员无所不用其极，他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治的神药。
同时，他们还极为大胆和富有创造性地推行「让专家说话，请患者见证」的模式。一方面，肆意编造消费者实证；另一方面，则首创了「专家义诊」的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的「义诊咨询活动」，其目的就是「断定患者有病，并且必须服用三株口服液」。
这些让人匪夷所思的营销手法，在当年的中国市场上居然屡试不爽。1994 年，创业不久的三株销售额就超过了 1 亿元，第二年竟冲到了 20 亿元，赶上了如日中天的健力宝。
在当时，这些北方企业所取得的市场业绩实在太过于炫目了，以致让前些年获得成功的企业家们又眼热又不安，「中国饮料大王」李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱的一位。
在三株和飞龙咄咄逼人的广告攻势下，就连一向自信的健力宝也有点乱了方寸，它的市场人员开始杜撰三株式的广告文案。1993 年秋季旺销时期，健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的「感谢信」，一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝后，居然「神奇」地痊愈了。
营销人员还将饮料送到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是：「服用健力宝之后可改善体内环境，恢复精神，消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增强精力、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。」就这样，以体育营销而取胜的「东方魔水」变成了一罐包治百病的「江湖药水」。
值得庆幸的是，健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性。
在那段时间里，他的市场经理们一再向他抱怨说：「如果我们不这么干，就没有经销商愿意卖健力宝了。」他们甚至蛊惑李经纬：「健力宝的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，现在让飞龙、三株独美于先，大把大把地抢钱，实在太可惜了。现在只要跟着它们走，就一定能让销量得到一次大增长。」
但是，李经纬最终还是严令终止这一类的广告传播。
后来的事实是，在这场长达七八年的营销乱世中，健力宝并没有深陷其中。
它没有跟着太阳神大打广告战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻公关策划为特色；它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到 1997 年前后，全国保健品市场信用崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。
它甚至没有走上多元化扩张的道路，健力宝的产品线一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。
20 世纪 90 年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满了诱惑，到处流行着「劣币驱逐良币」的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效益甚至遭到淘汰。然而，乱波横渡之中，李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质。
在这个乱世中，最后只有两位幸存者：一是娃哈哈的宗庆后，他在 1995 年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激情淹没的保健品市场，转而在稍稍「干净」一点的饮料领域大展雄心；另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。
致命一问：健力宝是谁人的
在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题：为什么李经纬能够控制住自己的欲望，没有让企业走上迅速扩张的道路？
在中国饮料行业，1996 年是一个分水岭。在此之前，这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国公司在中心城市精心经营，尚没有完成全国性的布局。在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国性品牌和数不胜数的地方小企业。
而在这一年之后，纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成了原始积累的娃哈哈、乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，一时间商战爆发，角斗连连。
与此同时，康师傅开始主推茶饮料，统一集团推出低浓度的果汁饮料。在广告和舆论的哄炒下，饮料市场被陡然撑大。
然而让人疑惑的是，在这种无比火热的行业爆发期，有「中国第一饮料品牌」之称的健力宝却始终置身度外，没有给出强有力的响应。
尽管公司也曾跟风式地推出了「天浪」牌纯净水、「超得能」功能饮料等，但都没有成为主推的品种，其主打产品仍然是「含碱电解质的饮料」。
饮料市场是一个靠流行来驱动的概念型市场，当行业内的若干家大企业开始齐力主推一个概念的时候，大部分经销商和消费者就会被诱导过去。在这个过程中，没有参与或追上这股潮流的企业，则很有可能被遗忘，或无法获取「流行概念」所创造的巨额利润。
作为行业领袖的李经纬对饮料流行的大势视而不见，甚至在其他企业的销售规模将要超越健力宝的时候，也没有采取重大对策，实在耐人寻味。
可以解释的理由大抵只有两条：
第一，可口可乐式的自信。李经纬认为，一罐健力宝已经足以打遍天下无敌手。他曾经在很多场合表现出对可口可乐的景仰，这家公司靠一个百年不变的神秘配方成就了全球第一饮料品牌的霸业。
健力宝有「东方魔水」的美号，自然也可以重演神话。因此，与其跟竞争对手打得头破血流，倒不如坚守不可竞争的「魔水优势」，稳健而行，逐步成长。
也正是从这个考虑出发，李经纬多年来一直对健力宝品牌非常爱惜，从不涉险做可能对品牌带来伤害的事情。同时，他还花了很大的力气开拓海外市场。
早在 1991 年，李经纬就在美国注册成立了分公司，并试着在全美超市出售健力宝。第二年，他甚至还策划了可能的美国第一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的新闻事件。
当时，美国总统大选正如火如荼，总统候选人克林顿的夫人希拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽约做助选活动，健力宝为助选大会提供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝的照片。
这张照片先是在《纽约时报》上登了出来，旋即「返销」国内，顿时跟当年的「东方魔水」新闻一样，引起了不小的轰动。1993 年底，健力宝还被摆上了联合国安理会的圆形会议桌，之后自然又是一轮新闻热炒。
1994 年，就在创业 10 周年之际，李经纬宣布健力宝进军可口可乐的老家——美国市场。健力宝在纽约开设了自己的办事处，还花了 500 万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌躇满志地对美国记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。现在，他将要用这罐「东方魔水」来征服美国的消费者。
李经纬的这些豪言壮语并没有成为事实，健力宝从来没有真正打入过美国的主流市场，多年以来它只出现在唐人街的一些华人小超市里，对企业的经营业绩贡献是微不足道的。然而，那一波接一波让人眼花缭乱的、高效率的新闻炒作，却让健力宝的名声一天比一天响，产生了难以评估其价值的品牌传播效应。
它是那么强烈地迎合了国人日渐高涨的民族自豪感，以至健力宝在很多消费者心目中成了民族品牌的象征。在这方面，善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。
10 年后，李经纬与地方政府决裂，健力宝被几个资本玩家再三蹂躏，几乎到了难以续产的地步，可是全国经销商仍然对之痴心不改、情有独钟，每年依然能够产生 10 多亿元的销售额，其奇特的品牌魅力便是在这时种下的。
李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由，则要隐蔽和敏感得多了。
事实上，早在 1994 年前后，李经纬就已经在考虑企业的产权归属问题。健力宝名义上是三水的地方国有企业，但其实是李经纬独力做大的事业，「没有李经纬，就没有健力宝」，这是一个铁板钉钉的事实。
可是在产权归属上，这家公司却与他没有任何关系。三水是华南一个偏远而土地贫瘠的小县，在健力宝成名之前几乎不为外省人所知，在相当长的年月里，健力宝上缴的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例。当地曾有文人写过一副对联：「三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。」
这当中的「魔水」和「强人」，分别指的就是健力宝和李经纬了。在创业的前 10 年，李经纬是三水民众心目中的英雄、地方政府眼中的财神爷，地方官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说：「在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的便是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。」
这种一时无两的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。
30 年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。
比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到 45% 的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。
在一次接受记者采访时，谈及健力宝的管理体制，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：「健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。」
正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业 10 年之后开始重新思考企业的成长路径。在 20 世纪 90 年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出「体力不支」，政府开始尝试「国退民进」的政策，国有资本从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。
在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。就在 1996 年底，知名家电企业 TCL 的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。
根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值 10%，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北滘镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。
这些信息无疑让李经纬非常兴奋。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港联合证券交易所上市，在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题。同时，他决定投资 10 亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
于是，「股票上市，大厦落地」，成了健力宝最重要的两大战略任务。在这两个目标达成之前，李经纬显然不愿意让企业的规模突然膨胀。
他深知，健力宝的规模越大、效益越好，他和他的团队购买这家企业的成本就越高，甚至，可能性就越低。
这是一个合理的推论：李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。
呵护李宁：小李比老李幸运
现在，让我们且按下李经纬的产权悲剧不表，先说一个幸运者的故事。这是一个从健力宝大树上长出来的旁枝，却因经营者的先觉和李经纬的呵护，而最终修成了正果。
20 世纪 80 年代，李宁是中国最著名的体育运动员。在 1982 年第 6 届世界杯体操赛上，这位年方 19 岁、出生于广西柳州的中国小伙一人独得男子体操全部 7 枚金牌中的 6 枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为体操王子。
1984 年，在第 23 届洛杉矶奥运会上，李宁共获 3 金 2 银 1 铜，接近中国奥运代表团奖牌总数的 1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。
1986 年，他获第 7 届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马 3 项冠军……在李宁 18 年的运动员生涯中，共获得国内外重大体操比赛金牌 106 枚。
李经纬与李宁相识，是在给他们两人都带来好运气的洛杉矶奥运会上。李经纬性情豪爽、精于谋略，李宁则个性纯朴、心机灵敏，因为志趣相投，这对年龄相差 24 岁的男人很快成了忘年交。
在 1988 年汉城奥运会上，李宁突然从偶像之巅跌落。在关键的吊环比赛中，他意外失手摔了下来，与金牌擦肩而过。这成为中国奥运代表团最让人失望的事件。
从汉城回到北京，失掉金牌的李宁不再是媒体簇拥和追逐的对象。他黯然神伤，孤单地从机场的一条偏僻通道悄悄入关……
在灯光暗淡、寂寥空旷的通道尽头，只站着一个高个子的男人，微笑地捧着一把鲜花在等候他。
那个人，就是李经纬。
尝尽世态炎凉的李宁宣布退役。1988 年 12 月 16 日，在健力宝的赞助下，李宁在深圳体育馆举行了盛大的告别晚会。晚会高潮处，李经纬上台送给他一副纯金的护手，两人相拥，泪流满面。
当时的李宁面对多个出路，广西壮族自治区体委邀请他担任区体委副主任，多个国家聘请他为国家队教练，甚至演艺界也邀请李宁加盟，李宁自己则想在深圳创办一所体操学校。李经纬则对他说：「你搞体育不能光靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来？」
加盟健力宝几个月后，李宁向李经纬提出，想办一家体育服装厂。在创办资金上，此时已财大气粗的健力宝本可以以投资者身份出现，然而李经纬却十分委婉地建议：「如果能够引入外来资金，就不要全部用健力宝的钱。」
也许，在这时，他已经隐隐感觉到了产权不清的后遗症。他陪着李宁出外游说，寻找投资方。
或许因为健力宝和体操王子的双重名人效应，很快，一家新加坡公司同意出资。就这样，1990 年，由三方共同投入的中新（加坡）合资健力宝运动服装公司挂牌成立，其中健力宝出资 1600 万元，由李宁出任总经理，其服装品牌则被命名为「李宁牌」。
李宁对李经纬的传奇创业经历早已耳熟能详。因此，他的第一次市场出击也如法炮制。当时，第 11 届亚运会即将在北京举行，李宁以 250 万元拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权。
整个亚运圣火的传递过程，有 2 亿人直接参与，25 亿中外观众从新闻媒体上知道了健力宝和「李宁牌」。1990 年 8 月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的「李宁牌」运动服，从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。从这一刻开始，「李宁牌」真正诞生了。
健力宝运动服装公司发展得很顺利，每年的营业额都以 100% 的速度增长。1994 年初，李宁遇到北京的股份制改造专家刘纪鹏。刘纪鹏在为公司做诊断时指出，这家公司的产权不清将对今后的发展带来致命的负面效应。因此，他极力鼓动李宁脱离健力宝。
在李宁心中，李经纬对他有再造之恩。因此，对于刘纪鹏的建议，李宁问得最多的一句话是：「如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？」
刘纪鹏则反复向李宁阐明产权不清的利害关系，劝告他：「你只是脱离健力宝，并不是脱离李经纬，况且，健力宝并不完全等于李经纬。」
最后，性情爽直的刘纪鹏甚至拉开椅子站起来，对李宁说：「如果你拉不下面子，我去跟李经纬谈，跟三水市政府谈。」
正是在刘纪鹏的强烈建议下，李宁下定决心与李经纬以及三水市政府摊牌分家。出乎李宁意料的是，原本以为会反应强烈的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。
因为这家服装公司是健力宝旗下的子企业，所以李经纬有完全的决定权。1994 年底，健力宝运动服装公司从健力宝的母体上顺利脱身，集团历次投入的共计 1600 万元，由李宁分 3 次用现金进行了偿还，李经纬甚至没有提出补偿增值部分的要求。
1996 年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，并更名为李宁运动服装公司，彻底告别了健力宝。
就这样，李经纬「扶上马、送一程」，把心爱的后辈朋友李宁带上了一条比他自己所走的要顺畅得多的商业大道。
2004 年 6 月 28 日，已经是中国最知名、规模最大的国产体育用品公司的李宁集团在香港联合证券交易所上市。开盘当日，开盘价即上涨了 8%，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的 132.2 倍，国际配售也出现了约 11 倍的超额认购。
李宁家族控制着 46.29% 的公司股票，其身价高达 16 亿元。站在众多的媒体面前，两鬓已略泛白的李宁淡淡地说：「我是一个有着 10 多年企业经营史的企业家，请不要再把我看作一个明星偶像。」
当他说这番话的时候，16 年前在首都机场捧花等候他的老朋友李经纬却正孤单而屈辱地躺在广州一家医院的病房里。
政商交恶：偏不卖给创业人
1997 年，38 层高的广州健力宝大厦落成，李经纬按计划把公司总部迁到了广州。这时的健力宝达到了历史的发展高峰：1996 年集团的销售额突破了 50 亿元大关；4 月，国家工商行政管理总局评定第一批「中国驰名商标」，健力宝赫然在榜；8 月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利 4 项上均排名第一；它还被媒体评选为「90 年代中国公众心目中的十大知名品牌」之一。
可是，不为人所知的是，李经纬与三水市政府之间的关系已经到了严重恶化的境地。
李经纬在产权上所打的如意算盘在很大程度上是一厢情愿。在三水市政府官员们看来，他的所有举动都无异于叛离。作为地方最大的财政收入来源，健力宝的离心行动越来越让他们坐立不安。
据称，健力宝大厦的建造并没有通过三水市政府的批准，而其造价之高更是有转移资产的嫌疑；当总部搬到广州之后，是否意味着这棵摇钱树最终将从自己的土地上「迁走」？有人甚至质疑健力宝的海外战略也是一个「圈套」。
因为，「上千万美元的钱被投入到美国市场，可是在那里的超市并看不到健力宝的产品」。这些怀疑最终变成了一个坚定的共识，那就是，李经纬已经不跟三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。
1997 年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合证券交易所上市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。
然而，三水市政府以李经纬团队「没有香港暂居证，因而不得购买 H 股原始股票」为理由，拒绝批准这个方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公开化。
从 1998 年开始，三水市政府加强了对健力宝资金的掌控。集团每开发一种新产品都必须通过市政府审批，经过市政府的财政预算，然后划拨经费。
知情者解释说，这是因为「三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象」。
当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候，任何理性或善意的判断都会被扭曲和误解。这可能是健力宝案例中最让人唏嘘的地方。
在将近 6 年的时间里，个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下架子，主动与政府部门沟通以缓和关系，这也许是他最大的失误。
1999 年，三水市政府大换届，一些与李经纬有交情的老官员退休或换岗，一层因历史渊源而形成的温情脉脉的薄纱也最终被揭开了，他的处境更趋艰险。
就在这一时刻，健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制改造的方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份，李经纬开出的价格是 4.5 亿元，并在 3 年内分期付清。
三水市政府断然拒绝，理由据称是「风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌」。之后，深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案，李经纬团队持股 75%，三水市政府再给李经纬个人 5% 的股权奖励。
这个方案也遭到三水市政府的否决，理由依然是「担心经营层的钱来历不明」。
在这一时期，出售健力宝已成为许多人的共识。
一方面，三水自 1998 年开始的国有企业改制已经完成 80%，健力宝成为最后一个待改制的大型国有企业，而地方财政的状况也不是很好。据新上任的市长后来承认，在那些年的某些月份里，「公务员工资都欠发，日子非常难过」。
另一方面，健力宝的经营业绩也在大幅度地下滑。自 1997 年创造了 54 亿元的骄人业绩纪录后，其销售额逐年大幅降低，到 2001 年跌到 31 亿元，相当于 1994 年时的水平，上缴政府的利税也从 1 亿元降到 2000 万元左右。
因此，尽快将健力宝出手，已经成了一个明摆着的现实，其需要研究的问题仅仅是，把这个正在由「香饽饽」变成「烫手山芋」的企业卖给谁。
一次关键性的会议在 2001 年 7 月召开。三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议，市委、市政府领导悉数到场，每个与会的政府官员都被要求依次当场表态。结果，90% 的人主张卖掉健力宝，但决不能卖给李经纬团队。
健力宝和李经纬的命运在这一刻被强悍地决定了下来。
当健力宝即将出售的消息被释放出来之后，一群来自四面八方的「鲨鱼」闻腥而动，悄悄向三水围拢。它们均不在阳光下游行，而尖锐的利齿已经凶猛地露出。
张海登台：命运三耍李经纬
最初，新加坡第一食品公司险些成为健力宝的新主人。在那次关键的联席会议后的第三个月，李经纬被通知去参加一个晚宴。
就在宴席上，一个名叫魏成辉的新加坡商人被介绍给了李经纬，市长开宗明义地说，市政府已选中魏先生的公司来购买健力宝。
李经纬闻言，如惊雷轰顶。他的愤懑之情可以想见。第二天，在公司内部的工作餐上，他突然失去控制地说了粗话：「他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。」
11 月 20 日，新加坡第一食品公司与三水市政府草签协议，三水市政府作价 3.8 亿元，将健力宝 100% 的股份全部售出。在这个协议——以及日后所有协议中，显赫无比的健力宝品牌的评估价格均为零。
这一决定让李经纬难以接受，他无法理解为什么市政府宁可把企业出售给素不相识的外国公司，也不肯卖给一手将企业创建起来、为此呕心沥血了一辈子而且还愿意出更高价格的自己。
在他的幕后策划下，国内媒体闻风而动，一时间「健力宝被无情贱卖」「中国第一民族品牌旗帜被砍」等舆论铺天盖地，其间夹杂的高昂情绪显然让三水市政府难以招架。
而健力宝一方面向外宣称，愿以 4.5 亿元的价格替健力宝「赎身」；另一方面则对试图进入公司审核查账的新加坡人全面抵制，拒不交出相关的商业资料。
李经纬的对抗姿态和汹涌而来的舆论攻势，把本来就缺少公关应对能力的三水市政府逼到了一个万分尴尬的墙角。
一位三水市政府官员后来颇为光火地说：「媒体的提前介入打乱了我们的计划，使我们完全陷入被动的地步。」新加坡方案很快就流产了，但是，三水市政府与健力宝双方已到了势同水火、无法调和的对立局面。
三水市政府必须在最短的时间里找到一个「国内买家」，这样才能「合理合法」地阻止李经纬团队的管理层收购（Management Buy-Outs，以下简称 MBO）方案。
最有可能购买健力宝的当然是饮料业同行。当时在国内，与健力宝齐名的饮料公司有广州的乐百氏和杭州的娃哈哈。
其中，乐百氏已被法国达能公司收入囊中，不能再谈，娃哈哈成了最后的选择。宗庆后是浙商的典范，为人精明，出手谨慎。他对健力宝自然十分动心，可是却苦于不了解公司的实际家底，也对其强势的企业文化颇为忌惮。
与此同时，李经纬则通过各种渠道对宗庆后软硬兼施，力图说服他高抬贵手。于是，三水市政府与娃哈哈的谈判或明或暗，纠缠前行。
这时候的三水局势，已处在一个无比微妙的时刻。三水市政府把出售的时间表卡在 2002 年 1 月底前，因为，「春节前一个月是饮料订货的旺季，一切的变数要在旺季前发生」。