商业筹码狙击战：中国商企密谋与诡道竞争
(独家首发)
xiaozhu909
近些日子在这里发文章不那么多了，最近这里很多朋友也不断问我原因。其实主要就是在集中精力为写这个连载的文章做资料搜集和数据分析，因此耽误了与大家交流的时间，所以先在这里跟新老朋友说声抱歉。不过我认为一切也还都是值得的，因为从今天开始我将会带给大家一些与众不同的东西，相信不会让你们失望。
看这个题目大家或许也能猜出来一些。没错，从今天开始我将在这里连载的文章，并非传统意义上单纯分析宏观经济的，而是更加细致具体的，也更加复杂的分析，那就是有关国内企业如何进行残酷竞争商业诡道的窥探。其实近些年来写经济的文章和作品层出不穷，但大部分都是从宏观经济着眼来写近些年来整个社会经济发展误区的，其实我本人也写过很多类似的文章。不过慢慢的我觉得自己的方向其实是错的。因为现在不缺分析宏观经济的大家，却很少有人能够站在企业的角度为他们的生存考虑。我们不能总说“奸商”，却不分析为什么商要“奸”，他们的“奸”对企业和上市公司甚至经济发展有什么影响，对中小投资者有什么影响。因为整个经济环境就是这么残酷，法律的现状也无法短期改
变，难道企业就不活了？投资者就认栽了？
但实体经济要靠企业支撑啊，而企业首先要健康的活下来。既然要生存，就必然要在这种复杂的环境下运用计谋增强竞争力。在后经济危机的时代，企业生存环境更加恶劣，商业谋略也必须做出相应调整，只有这样才能在残酷的市场竞争中获得一席之地。商业竞争，在当今社会非常普遍，其形式更是多种多样。有的通过金融手段，有的通过产业并购，还有的通过经济地位形成垄断,更多的是以价格战、商业间谍战、势力分化战等多种形式存在的企业竞争。企业要生存、要发展，本来如果提升自身核心竞争力即可在市场中占得一席之地，但当今，有很多的经济形式具有不可复制性，各种经济势力犬牙交错。如何在这样的环境中生存发展，除了具有经济智慧之外，还要具有极强的政治头脑。
为了在日渐萎缩的消费市场内争得一席之地，产业巨头为了保住行业地位而不遗余力地维持垄断，实力不够强大的企业也会避实就虚，采用各种商业计谋赢得市场份额。为了能够获得巨大的经济利益，企业往往会用一些剑走偏锋的招数。我们无法对这些企业作出道德谴责，因为是市场平台造就了企业，而在目前我国的商业法律体系下，往往会出现很多漏洞，无法完全实现公正公平，而企业为了生存与发展，往往就会钻市场漏洞，频频出阴招。在这里我们的着眼点就是要分析这些企业与个人在后危机时代是如何生存与解决经
济问题的，以及这些商业诡道又能对企业起多大的实际作
用；而每当作出商业决定的时候，这些商业诡道又将为企业、投资人、经理人带来什么样的影响。除了商业诡道，很多企业也有产业创新。那么，这些创新给他们带来了什么？他们又如何将创新融入核心竞争力？
总之，不管运用什么样的商业诡道，或者用什么样的生存模式，只要能够生存并立足于市场，就是一个企业的经营王道，即使他们“目光短浅”，即使他们“投机取巧”。但是，在残酷的市场面前生存才是企业的第一要务，而这里将会展示并分析他们的生存模式与竞争策略。这次分享的文章将有几个特点，1、首次从实战出发探寻企业生存之道；2、全面解构企业家商场谋略；3、多案例揭露国内商界战争诡道；4、后危机时代企业转型调整具有策略指导的作用。也就是说，在下面的时间里不仅将阐释了后危机时代中的企业战略、竞争手段、内部博弈，还有对企业未来发展的一些指导性意见。最重要的是站在企业的角度，透过多家国内知名企业的竞争诡道窥探，向大家展示后危机时代国内企业波谲云诡的博弈谋略真相。
当然也希望大家能够多提宝贵意见帮助完善分析也多参与交流，咱们这里藏龙卧虎，相信比本人水平高的有太多，不敢妄自托大，只是希望把自己的一些近年来的分析和体
会做一个分享，与大家共同讨论。
***注：因为跟天涯朋友们的深厚情感，所以在这里是独
家首发，目前在别的地方是不会看到的。而此次连载往往也会伴随一些独家爆料的秘闻，相信能够满足对实战经济感兴趣朋友的好奇心~呵呵~
此外丑话还是说在前面好，希望大家别见怪，本人郑重声明：由于此次文章是独家首发，文章也涉及一些独家商业手法的分析披露，所以未经本人许可绝对不能在其他地方以及媒体进行转载，否则涉及到法律相关问题后果自负，谢谢合作！***
蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）：“资本蜜月”凸显的危机前
奏
蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”新希望“返璞归真”战略的成与败“大胃王”中粮资本吞并路的消化不良根由学会制造资本入侵的制衡“核弹头”第二章商标争夺战背后的鬼蜮伎俩IPAD商标争夺局中局（一）：唯冠衰落真相IPAD商标争夺局中局（二）：唯冠、苹果与破产诡道上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（一）：王老吉品牌增值之“祸”上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（二）：市场品牌的输赢谋略家纺龙头“商标盗链”背后的市场危机“娃哈哈”品牌保卫战的博弈智慧商标争夺的“赢”与“输”第三章视听网站的生存与吞并大戏优酷土豆合并的背后推手（一）：剑拔弩张的前世今生优酷土豆合并的背后推手（二）：资本机器的强大推动能力网络视频企业的同质化危机突破（一）：正版突击战的赢家网络视频企业的同质化危机突破（二）：产业巨头的合纵连横
“美女主播”带来的品牌竞争力音乐网站的产业链优化谋略后危机时代视听网企的竞争与突围第四章网络电商的战争密码家电商场巨头的网络布局与野心京东商城孤注一掷的“物流帝国”电商大战背后的商业诡略凡客的生死劫与曲线自救谋略网络图书电商的跨界疑云电商教父的危机应激“太极式”自救韬略电商竞争危机的破解密码第五章后危机时代演艺界的生存模式窥探选秀节目的“复制”模式和市场新趋向变局电视节目制作产业的转型竞争魔力曲艺、相声的产业化新生商业模式探究“小品王”的企业运营与人才掌控高招婚恋节目的市场价值与“话题”营销谋划“狼”和“羊”的产品设计突破与市场心理掌控后危机时代演艺界的市场矫正突破第六章那些资本扩张背后的谋略
吉利“蛇吞象式”并购隐藏的自救“药方”
腾中并购悍马背后的“连锁增值”诡计
地产业生存淘汰赛与吞并的商业变局解决兼并危机的“另类”法宝家族连锁自救模式后危机时代联想集团的“柳氏救赎法”战略投资与企业并购的应对诡道根源第七章吃喝穿用行业核心竞争力的产业争霸赛安利别样行销与产品新定位思考东阿阿胶产业核心竞争力的争霸得失白酒行业的渠道控制谋思“李宁危机”带来的行业转型反思手机争霸赛（一）华为中兴的商道对比手机争霸赛（二）手机商业盈利模式比较与探索后危机时代企业生存与争霸的核心竞争力剖析第八章后危机时代异军突起的商业发展与新思维免费网游优势运营与“史式”营销的强力发酵器网游产业链衍生行业的竞争优势剖析单机游戏的逆袭：烛龙的绝地反击战团购网站崛起、失落与再生婚恋网站的发展态势和商业核心窥探后危机时代的新商业环境中的思维变革
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:00
1、
资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
在企业的发展中，投资扩张需要有大量的资金支持，这个时候资本进入会带来双方共赢。但近些年来，资本大鳄的进入往往使企业创始人被踢出局，如何能够在与资方的博弈中占据主导地位是企业家们必须思考的问题。对资方来说也是如此，如何投资一家潜力企业并使其焕发生机，是需要极强的经济智慧的。下面将向大家详细介绍资方与企业之间的博弈关系与谋略。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:01
雷士照明内斗危机（一）：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明，一个国内低调且极具实力的民营企业，在 2012年却被媒体广为报道。一场类似“国美内斗”的大戏在雷士照明内部上演，先是公司创始人被迫辞职，投资人做董事长，随后公司员工罢工、经销商倒逼雷士创始人回来。国内民营企业家、国际资本大鳄、企业投资人之间的角斗不断。既对企业造成了困扰，又影响了其正常发展，这场企业内部的暗战可以称得上近年的经典企业战例，既凸显出了商场的残酷斗争和谋略博弈，又能从中得到企业运作的启示。要了解整个事件的来龙去脉，得先从雷士照明的创业人吴长
江讲起。
吴长江，1992年辞职后开始下海经商，两年后与几人合资
成立了总资本 10万元的惠州明辉电器公司，主要生产电子变压器。因吃苦肯干，很快就赚了 20多万元，每个股东分了近 4万元。有了首次的成功，吴长江信心大增，1998年与另外两名同学一起用 100万元（吴长江出资 45万元，杜刚、胡永宏各出资 27?5万元）创建惠州雷士照明有限公司。股份占比为吴长江本人 45%，其他二人 55%。这也表示吴长江本人虽是第一大股东，但其他二人可以在关键时候牵制吴长江，这也成为后来雷士照明出现危机的导火索。
公司建立后，雷士照明凭借质量可靠、服务到位的行业口碑，使公司逐步发展起来。雷士能够发展壮大的原因有三个：第一，在行业中最先建立专卖店。这既是雷士销售网络的雏形，也是渠道建立的开始。第二，开拓商业照明市场。这一点非常具有前瞻性但比较难以开展。雷士以装修公司及工程设计团队为主要目标市场，逐步占领了商业照明市场，由此保证了企业销售量。第三，建立产品精神，提高雷士照明的品牌价值。以“光环境专家”作为产品精神，大幅提升了行业地位，为公司走向集团化发展奠定了基础。
吴长江的管理能力，胡永宏的市场开拓能力，杜刚的资源调配能力共同协作，让雷士照明仅用 5年时间销售额就达数亿元。不过，在中国的生意场上历来是能同患难却无法共富贵。随着企业规模越做越大，股东间的分歧也越来越多。
吴长江雄心勃勃，对于资本扩张的欲望也随公司的发展而
加强。其他两个股东则相对谨慎，并逐步感到了来自吴长江的压力。于是，其他两名股东开始干预企业管理。为了安抚两名大股东，吴长江将自己部分股份分给两个合伙人。公司至此为止三分天下，每个股东股份均等。
不过，此一变故让吴长江懂得企业筹码的重要性。他运用自己最擅长的管理能力逐步将企业销售渠道掌控手中，并进行渠道改革。改革方案是将原本雷士的全国直营销售网络分成三十几个管理运作平台。管理职能由原来的销售逐步转化为从货品、物流、资金全面独立的网络平台。最重要的一点是，这三十几家网络运作平台是独立出来的，不再受雷士控制。这意味着企业对销售网络的管理权被剥夺，而由公司决策人单线控制。企业权力的流失让其他两名股东无法容忍，2005年 11月，两人联合对吴长江施压，打算将其挤出雷士。由于两大股东的联合施压，最终吴长江答应以 8000万元退股并辞职。
一手缔造雷士照明的吴长江显然不会轻易放弃。仅三天之后，全国各地经销商突然群体施压，逼迫其他两名股东不得不各自以 8000万元退出公司。由于强大的渠道掌控能力，吴长江此役获得胜利。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:01
欢迎大家参与讨论呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:122
、
之所以会出现这个局面，有几个原因：第一，多年来吴长江苦心经营雷士照明，虽说渠道并非完全自己建立，但其管理影响力已经逐步渗透进去，可以说渠道本身已经成为吴长江管理的一部分。第二，渠道改革使地方经销商权力更大，利润更为丰厚，所以大家都支持吴长江也是情理之中的。凭借着渠道商们的支持，吴长江成功地把昔日的同学、两个大股东挤出公司。但随后雷士面临着更大的问题：由于两大股东的退股，雷士要支出 1?6亿元现金，这导致雷士立刻陷入了财务危机，随时面临资金断链的危险。
2006年是吴长江最难熬的一年，他四处融资，但一直没有实质性的进展。而这个时候一根“救命稻草”的出现，让吴长江逐步摆脱了这场危机。这根救命稻草就是金融投资的女强人毛区健丽。
此人非常具有资金运作能力，在金融领域有着多年的资本运营经验。1993年，她曾成功将一家中国企业在美国运作上市。此后她成功投资多家企业，成为多家世界著名银行公司的顾问，并在 2002年创办了亚盛投资公司。多年的金融运作以及投资企业的经历，为毛区健丽积累了强大的人脉资源及运作经验。
2005年末，雷士照明面临资金危机，具有强烈商业投资嗅觉的毛区健丽感到这是一个不可多得的投资机会，于是开始同吴长江进行接触了解。刚开始，吴长江并未想立刻与她合作，而是把更多希望放在与联想的合作上。经过多次的接触，联想的柳传志也愿意帮吴长江渡过难关。不过，从联想拿钱出来不是一个人就可以拍板的事情。时间紧迫，雷士的危机愈加严重，逼迫吴长江不得不另想办法。
毛区健丽是个非常老辣的商人，早就知道对方手中的筹码是多少。在商言商，商业决策是绝对不能以道德标准来衡量的。所以，只要双方各取所需，也就无所谓谁吃亏了。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:132006
年，雷士照明的资金链危机愈加严重，吴长江不得不考虑毛区健丽的建议，以低于合理估值的一半，即 1000万美元的价钱将雷士照明 30%的股份卖给毛区健丽。一桩似乎价值不对等的股份交易就这样形成了。从表面来看，吴长江似乎很吃亏，但在毫无其他融资渠道的前提下，这也是拯救企业的唯一办法。
毛区健丽的亚盛本身属于一家中间机构。在雷士照明的投资中，投入资金的一半是投资人的，但自己所持股份比例却占到2/3（雷士照明的 20%股份），这种一手托两家然后用商
业智慧获取超额利润的能力确实令人叹服。
拿到雷士照明 20%股份的毛区健丽并没有以当时市价逐步卖出套利，而是有着更长远的策略。她首先让雷士照明加快资本扩张，实现账面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吴长江也尝到了资本运作的甜头，有了更多的资金才能顺利地施展自己的企业发展大计。于是在亚盛的多方联络之下，2006年的夏天，也是后来雷士照明事件中的关键一方软银赛富加入雷士。软银赛富在 2001年成立，2009年以后更名为赛富亚洲，是目前最大的风险投资和企业投资基金。曾经成功投资盛大网络、橡果国际、58同城等企业。此时再次出手，以 2000多万美元的代价，换取了雷士照明近 36%的股份，确实是比较具有投资眼光的。
当然赛富亚洲与毛区健丽收购股份的成本是无法相提并论的，但这也是商业投资的魅力所在。商业价值往往也随着时间的改变而变动。吴长江在不到一年的时间，就得到了 2亿多人民币的资金支持，不但补上了资金缺口，还能有资金巩固资金链，并参与公司运作。这看似是各取所需的企业与资本运作的完美结合。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:21
等会儿继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 10:57
@壹抹晴天7楼 2013-07-22 10:31:30顶 xiaozhu新作
多谢晴天~呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 11:06
3、
雷士照明内斗危机（二）：掌控渠道暗度陈仓
不甘雷士照明维持现状的吴长江为了充分满足企业的生产能力，于 2008年向软银赛富和金融投资大鳄高盛集团融资 4600多万美元。这次高盛成为了主角，支出了约 3600万美元，赛富仅出资 1000万美元。
为此吴长江付出了较大代价，让出了第一大股东的位置，所持股份仅相当于 2005年合伙人退出时的比例。赛富一跃成为第一大股东，占股 36%以上。高盛股份虽然只有 11%，不过从其资本运作历史来看，每次高盛参股国内企业也都仅当第二、第三大股东，以方便将来公司升值后能快速套利，这是高盛的一贯做法。吴长江也终于如愿以偿，一举将拥有多家灯具生产厂的世通投资揽入怀中。
这个时候，各方的想法不尽相同。吴长江为了企业扩大生
产和市场占有率，运用大量资金去完成企业扩张。此时的他
认为雷士照明在他的努力下能够做得更好，投资方自然不会有异议。而赛富亚洲本来与高盛的想法一样，就是寻找合适下家，然后高价抛售。可后来雷士照明寻找到下家之后，赛富却逐渐无法控制形势了。
2011年 7月，法国施耐德电气参股雷士，以 12?75亿港元的代价换得雷士照明 9?22%的股份。与前几家在雷士照明做风险投资搞资本运作不同，施耐德是一家真正的实体企业，为上百个国家提供基础设施建设、能源、工业及网络的整体解决方案。其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位。此次参股雷士照明的目的比较明显，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其强大的网络销售渠道。虽然参股雷士照明价格不算便宜，但从长远来看还是值得的。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 12:57
@我是马甲 02310楼 2013-07-22 11:22:34
顶；学习了
多谢支持与鼓励！
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 14:22
@一柱擎天向太阳13楼 2013-07-22 13:17:41
顶
多谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 14:27
@无法18楼 2013-07-22 14:25:12
支持一下 @xiaozhu909的大作！
万分感谢您的支持！
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 14:47
@捣开14楼 2013-07-22 13:17:48
先马在看
多谢支持
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 14:48
另外，从以往国内企业并购的案例来看，外资一旦在国内企业参股，必然是不断地渗透企业行政管理领域，一步一步地扩大投资，最后掌握控股权。这也是后来施耐德与吴长江闹得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛与赛富都没有卖股套利，而是继续持股。从旁观的角度来看，应该是打算施耐德全盘掌控雷士之后再高价出手。此时，在雷士的关键人物中，只有吴长江已经逐渐变成了资本运作过程中多余的人。也就是说，把吴长江赶出局让施耐德掌控雷士是未来的必然趋势。于是，赛富、高盛、施耐德无形中成为了一条战线上的弟兄。
吴长江是一个在商界混迹多年的老江湖，难道一点都没看出来风向不对吗？其实也不是的。在施耐德参股后，吴长江已经感觉到了紧张气息。施耐德参股以后，不断派遣自己的职业经理人进入雷士并参与一些重要部门的行政工作，吴长江感到大权开始旁落。但此时吴长江手里的股份已经不足18%，为了让自己不至于被踢出局，他在 2011年下半年用高达数倍的金融杠杆增持 5000万股，重新成为第一大股东。这么做更像是饮鸩止渴，因为利用金融杠杆购买股份风险极大，它很容易让资金大幅缩水。另外，赛富与施耐德已经确定站在同一战线了，仅这两家的联合就可以让吴长江出局。因此，雷士照明的企业创始人出局已经在所难免。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 14:58
出去一下~晚上继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 18:51
继续开始~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 18:524
、
2012年 5月 25日，吴长江突然被免职，随后赛富与施耐德联合接管了雷士。最有意思的是，赛富在雷士的董事长与施耐德方派出的 CEO竟然还毕业于同一学校。在此背景下，这件事显得太过凑巧。
如果这是在别人的企业，或许创始人就这么被踢出局了，历史上又会增加一个民族企业被资本兼并的案例，但事情远没有那么简单。虽然吴长江在资本运作方面经验不足，也过于大意，但他在企业管理与渠道掌控方面却有着多年经验。这也是吴长江为何会那么自信，多次接受媒体采访都认为不会被踢出局。因为，在 2005年吴长江经历合伙人倒戈一战后，更加明白手里掌控渠道资源的重要性。所以在此之后与资本大鳄们“合作无间”的几年里，已经加紧完成了渠道资源整合，并成功把经销网络从雷士的企业中剥离了出来。
当初施耐德花费大资金入股雷士，却没有发现雷士的销售网络并不属于雷士，这是施耐德最失算的一个地方。所以当施耐德参股并认为已掌控大局之后就翻脸把吴长江踢出局，结果造成了所有经销商集体倒戈相向。2005年吴长江就能够控制局面让众经销商倒逼股东退股，更何况现在的雷士内部管理都是吴长江一手抓。
因此，自吴长江宣布辞职后，施耐德、赛富话语带着火药味，但吴长江反倒不着急了。因为这次，不仅全体经销商帮自己，雷士的企业员工也罢工表示支持。这样施耐德和赛富就显得更加被动了，因为目前企业只要一天不开工，货一天卖不出去，企业就损失一天。对于手里掌控着大量专卖店和经销商的吴长江来说，无非就是先不卖货，退一步讲，大不了卖别的厂家的货，时间久了雷士必然要妥协。
果然在经历了网络骂战、企业罢工、被捕谣言等事件之后，雷士让步，出台了一个折中的方案。决定设立一个临时运营委员会，管理公司的日常运营，运营委员会责任人由吴长江担任，运营委员会成立后将接替现行管理委员会的职能和责任，并向董事会汇报，当然这个委员会里自然也安插了投资方的高级管理人员。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 18:53
这场创始人与资本运作间的博弈战，逐步开始偃旗息鼓，但事件本身却把几方带入一个尴尬的境地。对吴长江来说，虽然说在这个事件中已经逐步占据了主动地位，但这个委员会是个临时机构，想以后重新入主董事会并没有那么简单。而投资方也陷入一个进退维谷的境地。因为双方脸皮已经撕破，后面面临的问题是已经不可能将经销网络在短时间内
争取过来。而施耐德原本的目的在于控制雷士销售网络，
如今花了那么多钱却无法达成愿望，来自总公司的压力可想而知。赛富一方呢，想踢走创始人并高价把股份转给施耐德的愿望已经不可能达成，所以也是进退两难。一场战争让三方都难受，像是一个三角形，互相掣肘，互相制约。雷士的企业运作以及其股价都遭受重创。
从长远来看，如果雷士想重新焕发生机，必然是此三方有一方坚持不住并退出，否则很难解决尴尬。三方同心协力搞好企业已经是一个看起来离得很近，但却抓不到的梦了。虽说如此，但是相对来说，国内民营企业的创始人能够有力量抗衡国际资本运作的入侵这本身就是一次突破了。以独立销售网络作为筹码，反过来逼迫国际资本就范，可以说是个创举。我国民族企业近些年来逐步沦为资本牺牲品，想要在这种大环境下生存就需要一些特别的“中国式”的商业智慧。
颇具玩味的是，这几方都因此场混战受到了损伤，唯独一开始低价购进股份的毛区健丽大获全胜。刚开始，她在雷士照明投资不到 500万美元，如今在获利近 1亿美元之后，手里仍然有大量股份，可谓资本运作界里的女中魁首。其持股超过 5年以上也说明她不仅眼光独到、智慧过人，而且有超人的耐心与细心。无须大资本的运作，完全是个人智慧的体现，能够赢得这么干脆，也不得不让人深思。在经济
全球化的今天，在资本机器运作的环境下，个人能够独自杀
出血路并获得高回报本身就有很多值得学习的东西。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 18:54
在资本运作的游戏中，有一个企业最终也是完全被收购，创始人也是一样被赶出局，但这个创始人却没有恼怒，反而庆幸自己成功退出。这又是哪个企业？这个创始人又是谁呢？他，就是蒙牛乳业的创始人牛根生。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 20:145
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蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）：“资本蜜月”凸显的危机前奏
说起蒙牛乳业，相信全国老百姓没有不知道的，而蒙牛的创始人牛根生，更是一个传奇人物。蒙牛也像牛根生一样，在这个竞争激烈又极端复杂的市场中不断大起大落。从1999年蒙牛的成立并快速崛起，到 2011年牛根生正式辞任董事会主席，蒙牛与牛根生的命运曾经是那么的一致。如今蒙牛进入了国有化，而牛根生则如愿以偿地过起了“退休”生活。牛根生所带领的蒙牛十几年的发展路可以说是中国民营乳业的一个奇迹。能在国营资本压制下闯出一条新路，
成为国内乳业巨头，确实不容易。
从蒙牛的发展经历可以看到，从 1999年的成立到 2008年
是成长阶段，而 2008年以后，则是面临危机的阶段。不过牛根生最终还是全身而退了，不得不说其商业智慧确实非常了得。从蒙牛发展到遇到危机，再到牛根生的危机公关，面临国际资本的恶意收购的窘境，最终给蒙牛找到了新东家，并全身而退，牛根生到底是如何做到的呢？我们就从牛根生与蒙牛的发展起落开始讲起……
牛根生从伊利的洗瓶工人到车间主任，并一步步升到生产经营副总裁,从底层做起的他自然知道企业内部各个位置的难处与辛苦，所以更加体恤员工，使得他在企业里的群众基础非常坚实。加上其企业经营能力非常突出，久而久之必然会让企业高层有危机感。有人说，当年牛根生离开伊利是因为与高层的“企业发展战略产生矛盾”，但其实说白了就是一山不容二虎。牛根生在伊利的时候有着自己的一套坚实的班底。有关生产方面的部门负责人基本都是服牛根生的，这一点伊利高层心知肚明。
在伊利高层的角度，如果不早点出手伊利就会成为牛根生的天下。而事实上也确实有这方面的趋向，在牛根生离开伊利并创办蒙牛之际，伊利内部的部门主要负责人除了财务、人事部之外基本都跳槽跟着牛根生过来了，而事实上他们的选择并没有错。在企业发展过程中，基本上是一朝天子一朝臣，伊利的高层肯定会逐步对这些人削权，而跟着牛根生
出来的这些人，后来也都个个功成名就。
牛根生在人才的掌控上可以说非常厉害。一方面，自己非常重视节俭；另一方面，对员工则非常大方，他甚至把自己年金的八成分给下属。这样，团队自然对他死心塌地。所以，在牛根生离开伊利之后，其实相当于一负一胜。负，指不得不被伊利高层挤出企业；胜，就是因为自己强大的个人魅力与人脉关系，让伊利大批生产管理人才不计报酬地跟随自己，并快速打开市场，这一点难能可贵。
在牛根生离开伊利并创立蒙牛之后，牛根生的产品定位非常清晰。他知道自己的企业不可能快速超过伊利，但是可以借巨人的肩膀站立，以打造草原乳业第二品牌为发展目标，这样的好处非常多。第一，就等于明确表示不与伊利为敌，避免那种大型生死对决的死磕，给自己的发展壮大争取时间。第二，就是将品牌的行业地位迅速提升，因为行业第二品牌就意味着接近于第一品牌。在消费者心目中先确立品牌信任感。虽然蒙牛在行业中遭受打压的事件频出，但牛根生以退为进，先确立事实，再大度表示不计较。让群众自己评论，自动取得了百姓的信任将危机化解。第三，就是产品定位更亲民，既确立了品牌地位，又会有物美价廉之感。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 20:41
@雄鹰 32111848楼 2013-07-22 20:20:41
赶紧更哦，等你
多谢支持~呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 20:446
、
蒙牛在产品发展上走了两步。第一步，就是用“运奶车桑拿浴车间”以及“闪蒸”工艺，让牛奶在原汁原味的基础上口感更醇厚。虽说提高了成本，但在口感上更具竞争力。第二步，就是在国内率先推出“利乐枕”。“利乐枕”的优势在于比当时已经出现的“利乐砖”保质时间缩短，但又比“巴氏消毒”牛奶储存时间长，让百姓有种既新鲜又能保证饮用期的感觉。抓住了消费者的两方面的需求，因此产品推出后受到了市场的欢迎。在产品营销方面，蒙牛不与伊利强行争夺市场，而是采用迂回战略，用“小区包围超市”的方式进行，并让大家免费品尝。当市场对产品接受之后，其产品覆盖面就是复合型的增长。因此，蒙牛在两三年内快速发展并进入乳业前十位。有了市场占有率，有了资金，剩下的任务就是巩固市场逐步确立行业地位。
想要确立行业地位，就必然要先给产品确立品牌精神，让全国消费者都知道和接受。首先蒙牛在 2003年“非典”时期确立“健康增强免疫力”的精神。之后“神舟五号”成功发射并返回，蒙牛借助“航天专用奶”的电视广告，成功将“爱国”“民族振兴”的精神灌输到产品中，并赢得了全国消费者的认可。2004年，蒙牛又拿到了央视黄金时间广告标王，进一步确立了品牌知名度。不过，靠央视广告固然可以打响知名度，但却可能成为一种负累。因为第一年当标王，就意味着以后也要努力做标王，否则就可能丧失品牌的优势，市场占有率也会流失。
这个时候，蒙牛来了一个“华丽的转身”，与湖南卫视的“超级女声”合作，仅用了 1400万元就取得了“超级女声”的冠名权。蒙牛将自己的市场目标从中老年的消费阶层逐步扩大到青少年，为自己的产品品牌注入了青春的音符。蒙牛酸酸乳当年就获得了 25亿元销售额。当然在投入之初也面临风险，毕竟这只是地方台的一个综艺节目，到底会有多大影响谁也说不准。所以由此可以看到牛根生的商业眼光。风险会有，但相对来说广告费用投入的代价却并不大。从此以后，蒙牛长时间支持此类音乐节目，并从中获益。最终，蒙牛稳稳占据行业第二。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 21:397
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蒙牛的发展到 2008年以前可以说已经达到一个巅峰，产
品行销出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国
家和地区。能够发展到这个地步也是需要付出代价的，快速发展的背后也需要足够的资金做后盾。与此同时，蒙牛在融资以及资本市场方面也是大踏步前进。2004年 6月蒙牛在香港挂牌上市，融资超过 13亿元。这样也就为后来蒙牛铺开市场并大力做大品牌起到支持作用。其实以当时的蒙牛来说，并没有能力那么快在香港上市，其原因就在于这里面有私募基金的“功劳”。
早在 2001年，蒙牛为了快速发展，就已经想了很多融资渠道。但相对来说，国内民营企业想要在银行融资的可能性很小，所以蒙牛只有另寻他法。由于国内 A股上市门槛过高，导致短时间内也无法通过上市筹集资金。而国内民间的资本尚不成熟，对企业掌控欲望过高，也就更无合作的可能了。
至此，蒙牛只有寻求境外投资者这一个渠道了。2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联等私募基金主动联系蒙牛并愿意为其投资。蒙牛欣然允诺。因为对于蒙牛来讲，在当时只有可能在香港二板上市。一旦上了香港二板市场就再也没机会在主板融资。二板市场流动性差，投资者并不关注，不利于蒙牛的快速发展。有了这三大基金投资蒙牛，在香港主板上市就成为可能。剩下的工作蒙牛不必再操心，一切资本运作方面的事就交给这些基金做就可以了。
于是 2002年 12月 19日，摩根士丹利公司、北京鼎晖创
业投资有限公司和英联投资有限公司联手投资蒙牛乳业集
团，从 2600万美元换取其 32%股权。他们的加入给蒙牛带来了发展的良机。不过，这也为其在 2008年以后的后危机时代中逐步陷入险境埋下了伏笔。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 21:50
待续……
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 21:53
@胡川川 201258楼 2013-07-22 21:51:51
楼主别太监了
不会~呵呵
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 22:26
@yfy87121650楼 2013-07-22 21:04:21
楼主写的好，期待更新
多谢支持！@
作者:xiaozhu909日期:2013-07-22 22:50
@wailairener62楼 2013-07-22 22:40:01
楼主码字辛苦了，学习！
多谢您的支持与鼓励~！
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 00:20
@MU君临天下66楼 2013-07-22 23:44:47好文，必须支持
多谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 00:34
@爱之直成伤坟67楼 2013-07-22 23:47:35俺也来顶一个
感谢感谢~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 00:42
晚安~明天继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 02:08
...
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 10:03
继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 10:048
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蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”
这几大基金投资之后，又与蒙牛在 2003年签署了一份对赌协议，其实也就是“看涨期权”。其中约定，2003～2006年蒙牛乳业的复合年增长率需不低于 50%，若达不到，公司管理层将输给这些基金 6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，这些机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。
这纸协议对蒙牛来说看似是一个“业绩激励”措施，但实际远没那么简单。如果盈利达到预期，则企业发展同时还能获得奖励；输了则被迫让出股份，并被踢出局。其实这一招是非常毒辣的，国外投行在国内投资中可以说是屡试不爽。因为这相当于给自己的投资加入了金融杠杆，让自己的投资风险几乎降为“零”。如果说企业不能实现应得利润，资方可获得股份补偿，再从其他途径把企业包装打包卖掉获利。如果企业达成利润指标，那么即使把这些股份奖励给企业，资方前期获得的股份也能大幅增值，一样可以获取巨大利益。
所以，这种对赌协议基本上是一纸完全保障资方利益、转化
风险的工具。风险几乎全部转嫁给了蒙牛的经营团队。
不过，蒙牛是幸运的。随着蒙牛产品营销战略的成功，摩根等基金提前终止了与管理层之间的对赌，将其持有的近5000万元可转股票据给了蒙牛管理层控股的金牛公司。说蒙牛幸运，是因为如果这份对赌协议在 2008年后签署，那么很可能蒙牛就完全被外资控股。即使是这样，蒙牛后来还是险些被外资并购。有些事情，只要是沾上了就很难脱手。
近些年来与外资基金签订对赌协议的国内企业有很多，但最终都是输多赢少，避免不了被并购的命运。比如曾经红极一时的太子奶，签署的对赌协议与蒙牛几乎如出一辙。只不过太子奶输了，其领导李纯途不得不丧失领导权。而导致其失败最重要的原因，就是签署协议的时间是在国内爆发乳业危机的前一年。所以，牛根生毫无疑问是既幸运又极有眼光的民营企业家。
在经历了逐步走向巅峰的发展之后，中国的乳品行业遭遇了集体危机，这就是三聚氰胺事件。由国内知名品牌三鹿牛奶所引发的整个行业大震动把蒙牛也牵连了进来。之所以对全行业产生这么大的影响，除了众所周知的信任危机之外，还有产业结构不合理的因素。
当时所处的时代背景，是在全球消费急剧萎缩的 2008年。
行业处于经济冬天，加上三聚氰胺事件，可以说对蒙牛的打
击是非常大的。这个危机的影响一直持续到 2010年，但蒙
牛能够在事件发生后的一年内没有出现资金断链，可以说牛根生功不可没。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 10:05
@霸耻霸荣70楼 2013-07-23 08:10:41
雷士照明早就如雷贯耳，看楼主写的商业暗战，就像在看谍战大片，期待早早更新！
多谢您的支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 10:249
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三聚氰胺事件被媒体关注并报道是在 2008年 8月末。随后在短时间内三鹿即宣告破产，国内乳业风雨飘摇。在所有的乳业集团中，蒙牛是一家高成长的民营企业，在这种危机时刻基本属于高风险企业了。
因为成长快，所以就意味着资金调度比较紧张。民营企业背景，更意味着国有银行不会对蒙牛雪中送炭。再加上行业竞争激烈，因此这个时候在所有的乳业企业中，最危险的反而是看似强大的蒙牛。
不过牛根生的一个神秘举动，却延缓了蒙牛危机的发生。
在危机爆发前的一个月，也就是 2008年的 8月初，牛根生
通过摩根士丹利出售了 3?65%上市公司股权，套现 12?55亿港元，其持有的股份也降至 26?27%。我们不能下定论说牛根生会预知未来，但可以确定的是在发生问题前，牛根生凭借着自己的商业触觉已经感觉到了危机出现的可能性。不过，这样的危机还是远远超出想象。由于三聚氰胺事件，让蒙牛股价暴跌。而牛根生在摩根抵押的 4?5%的股份，因暴跌很可能要被迫“被动出售”。
不过由于多年来民营企业所处的尴尬地位，让这些民营企业家拥有了超强的风险防范意识。所以不知不觉间他们建立了一个“抱团取暖”的企业联盟。这次蒙牛危机联盟发挥了作用。牛根生面临危机的时候，联想的柳传志连夜召开董事会，48小时之内就将 2亿元打了过来。而其他国内民营企业家如马云、田溯宁等也表示支持。
“民营企业联盟”给了牛根生强有力的支持，并赎回了被质押的股份。牛根生再次逃脱了危机。这次的危机让牛根生体会到，蒙牛在这种状态下生存已经越来越困难。一方面，这些投行基金已经成了入室之狼，随时环视在侧并准备咬上一口。另一方面，此次事件让蒙牛元气大伤，资金方面虽已摆脱危机，但再也经不起太大的事件了。最重要的是，经济大环境愈加恶劣，如何能够在这个后危机时代生存下去才是
关键。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 10:43
@MU君临天下63楼 2013-07-22 23:44:47好文，必须支持
多谢多谢~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 11:56
@dragonoverlord79楼 2013-07-23 11:22:50mark一下，随时关注
多谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 12:56
@kisscactus84楼 2013-07-23 12:27:50马克
多谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 13:30
@公子没头发 l86楼 2013-07-23 13:01:14
好帖好帖～学生党一枚，很喜欢楼主讲故事的风格﹏
感谢您的鼓励~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 14:15
@巫晶晶92楼 2013-07-23 13:56:35好看！等更新！！！
多谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 15:30
@小五一骑绝尘107楼 2013-07-23 15:28:16好帖，持续关注，顺便问一句，怎么好多好帖的前排都有晴天，他是怎么做到的？
呵呵呵因为来的早啊~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 16:52
继续连载~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 16:5510
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三聚氰胺的事件也让牛根生清醒地认识到国有企业的优
势。因为国有企业可以获得无限资金的帮助，而不必担心资金断链。外国投行与国企相比较，还是卖给国企更好。这样，最起码自己不会因资本市场的变动净身出户，可以逐步退出。
于是在三聚氰胺危机过去后，牛根生积极地接触国企，有意识地洽谈并购事宜。终于，2009年 7月 6日晚，在香港上市的蒙牛发布公告称，中粮集团携手厚朴基金，于当天以 61亿港元的高额资本共同入股蒙牛。中粮作为国企巨头，看中了蒙牛在产业中的地位，有助于自己企业的产业链延伸。对牛根生来说，此举犹如卸下了千斤重担，把一个已经危机四伏的民营企业转给了国企。从此，蒙牛再无资金忧虑，自己也因此获益。对那些外资来说，更可因并购的附加值大赚一笔，可谓皆大欢喜。2011年牛根生辞任，2012年随着蒙牛最后一个元老杨文俊的离开，蒙牛进入了一个由中粮领衔的新时代。
但在中国这片土地上的商业博弈远没有结束。先来说一下中粮集团领导下的蒙牛发展。在牛根生创业团队离开蒙牛之后，蒙牛又因质量问题、私改生产日期问题陷入危机。在危机中，蒙牛没有像三聚氰胺危机时那样小心翼翼，而是进行一连串的活动，反而带领行业涨价。这让消费者感觉到了国企入驻后的“霸气”。
但霸气是要付出代价的。在一系列事件后，蒙牛的市场占
有率受到很大影响。于是中粮领导下的蒙牛在 2012年 9月
为蒙牛打造新形象，建立“只为点滴幸福”的新视觉和新理念。蒙牛的新包装牛奶在全国 100余万个销售网点逐步上架，而“点滴秀幸福”的大型消费者互动活动也同步在全国 300个城市开展。似乎蒙牛开始了由重视大众形象到针对消费品位的转换。不过，在社会大众消费者对品牌的不信任感消失前，这种换装行动所能带来的效果则无法保证。也许时间能证明一切。蒙牛在质的转换后，不缺的是资金，缺的是行业的灵动性与竞争的危机感。
这个时候，似乎所有人都忽略了一个人，那就是牛根生。牛根生在蒙牛被收购后似乎洒脱了很多，到处做慈善，并把自己定位为一个退休的“专职慈善家”。不过，有很多事情的发生却预示着这位国内卓越的企业家并不是一个能耐住寂寞的人。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 17:0211
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2010年，一家叫作“现代牧业”的企业逐步进入社会公众的视线。这个企业的独特之处在于，其企业的掌控人与蒙牛的创始人团队有着千丝万缕的联系。现代牧业董事长邓九强原是蒙牛集团的副董事长，牛根生的创业伙伴，而邓九强也
是 2008年离开蒙牛的。
时间上的巧合让人不禁产生联想，那就是独具慧眼的牛根生，从开始建立大后方稳定的奶源基地，到外资侵略再到中粮收购的过程中，早就未雨绸缪，有了准备。而现代牧业出售给蒙牛的奶源占到了九成。大胆设想一下，也许牛根生早就洞察到乳业奶源的不稳定，牛奶品牌早晚要靠强大的乳业生产基地来支撑。
因此当蒙牛被收购后，牛根生做了慈善家。这说明了一个经营性的企业家也在逐步转型，从台前走向幕后，并由企业家转型为战略投资家。而现代牧业也已经不断募集资金并上市，成为乳业新锐。
一代商界名家牛根生，或许会成为在民族资本运作中少有的转型成功人士之一。因为以目前态势，现代牧业进可攻退可守。进，可以立足奶源，依靠与中粮合作不断累积实力。在时机成熟后壮大品牌，并以奶源为后盾发展新的牛奶品牌，最终形成产业链的优势。退，以目前资本运作为底牌，吸引大资本或者重量级企业来并购，最终以高资本获利。
以牛根生的商业智慧，或许在蒙牛没找到下家之前就已经部署好这一步。这么好的固定奶源基地，以及强大的网络合作伙伴，要扔掉现代牧业就等于扔掉未来。当整个乳业陷入混乱，必然在呼唤着整个行业的重新整合。也许，牛根生随时在准备着！当然，以上分析只是个人猜想，只有事实才能
创造历史。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 17:02
在所有中国乳业巨头中，还有一家企业一直以低调的方式生存。它虽说没有称为耀眼企业明星，但却一步一个脚印平实发展，让外资投行也无法见缝插针。其行业竞争力在 2008年以前毫不突出，但在后危机时代逐步占领先机。它既不高调，也不与行业内部企业产生矛盾。但它反而在这个危机重重的新时代里逐步增强了竞争力，它就是新希望乳业。这样的乳业集团到底做了什么，它又会给我们带来什么启示呢？
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 17:11
饭后继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 18:19
@园林青125楼 2013-07-23 17:49:25
好贴
多谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 20:0412
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新希望“返璞归真”战略的成与败
新希望乳业在乳品行业里面属于一个异类。这家集团化公
司没有在乳品行业井喷的十年大发展中分得一杯羹，也没有与蒙牛、伊利进行市场争夺。在所有的乳品集团当中，新希望属于极为低调的品牌。但是这么多年的发展，新希望不是由小做大，而是由弱做强。其在 2008年以后逐步把握住了市场脉搏，并成为少有的能在行业危机中逐步拓展市场的品牌之一。这样的企业在国内非常少见。究竟新希望乳业是如何做到的？为什么在乳业高发展阶段新希望乳业没有抓住机会，在进入后危机时代反而异军突起？让我们从头开始分析。
要讲新希望乳业，就没法不讲新希望乳业的总公司。新希望乳业集团是新希望集团旗下的乳品企业。而新希望集团则是改革开放后首批发展起来的企业集团。新希望集团的前身是希望集团，1995年希望集团分家之后，刘氏弟兄就各自发展。古人说：修身、齐家而后治国平天下，这话一点也不假。在分家的时候，四兄弟就各自发展不同行业，且划定不同区域发展。这就避免了将来由于产业扩张导致兄弟在商业决策上产生矛盾。
其实，刘氏弟兄从分家之前就已经开始形成习惯，就是不赊销、不负债。而刘永好的新希望更是秉承了这样的传统。自从他们各自发展开始，都是一步一个脚印慢慢做。毫无疑问，新希望乳业把这种控制企业负债率的传统逐步继承了下
来。因为企业的一切发展，必然会受到董事会的监督。
当蒙牛、伊利等企业以市场为先，到处拼广告宣传并发展“利乐枕”乳品的时候，新希望乳业则更注重货源的稳定性以及乳品质量的保证。其实这么做本身没有错。但如果是在乳品大发展、企业齐抢市场的年代里，新希望乳业就显得有些呆板和死脑筋。果然，在短短六七年内，蒙牛、伊利、光明等品牌不断争夺市场，国内的主要市场几乎被争抢殆尽。
这里面其实也有很多原因。第一个原因，集团一向的作风是稳健逐步占领市场。而乳品行业是一个新兴的、亟待快速开发的市场，因此进入市场的步调讲究快、狠、准，这就与新希望本身的发展风格相矛盾。因此即使从伊利等企业挖人过来，也不会适应新希望的企业管理模式。第二个原因，由于新希望更加重视企业的生产程序，在没有把企业运转方面做好之前不愿意过多宣传，因此在开始几年错失了机会。
不过，新希望乳业在这几年却做了几件事情，对企业未来发展起到至关重要的作用。第一，是做蒙牛、伊利忽略的事情，那就是牧场建设。一个稳定质量的货源，决定着这个企业的品牌口碑。因为如果是奶源质量控制不好，必然给未来带来不可估量的隐患。而 2008年中国整个乳业集团的危机产生就是因为这个原因。第二，就是企业的发展方向。与蒙牛、伊利等企业相比，新希望无论在企业发展策略、营销策略、产品整体运营、对人才的笼络等方面都无法与蒙牛、伊
利等企业相比。因此想要既建设牧场，又在市场上以品牌定
胜负，这在短时间内是无法达到的。因此新希望乳业走的是一条长远发展、短期难以见效益的地方品牌发展之路。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 20:05
从 2002年新希望乳业建立开始，不到一年的时间就收购兼并了 11家地方国企，但随后并没有全面铺开。原因比较复杂，主要是由于这些企业本身都称不上什么大规模的企业；企业员工的地方安置也出了问题，由于地方政府进展缓慢，这在一定程度上给新希望乳业的发展拖了后腿。另外，集团对于乳品企业的兼并重组的复杂性考虑不足，导致预期过于乐观。因为乳品行业与其他行业不同，从生产到加工直至营销的产业链条，涉及资金、人才、统一调度管理，问题非常繁杂且分散。而新希望乳业的发展模式又讲求一步一个脚印，下属公司对董事会责任清晰，所以造成了下面没有足够的自由度去进行管理改造。
因此在刚开始的三四年内，新希望乳业的发展一直比较缓慢。
另一方面，当满世界都是“利乐枕”的时候，新希望乳业为了坚持产品品质以及营养做鲜牛奶加工，没有跟风学习。在当时消费者尚没有重视产品营养结构的前提下，竞争力就
凸显不出来。再加上鲜牛奶保质时间短，空间跨度小，所以
只能在各地方窄小的市场半径中发展。
恰逢 2004年，国家质检总局和国家标准化管理委员会率先发布了食品标签标准《预包装特殊膳食用食品标签通则》，标准中明确指出，凡是加热过的食品，其标签上一律禁止使用“鲜”字。而新希望乳业主打的就是鲜牛奶。因此给整个品牌带来一系列后续问题，可发展空间越来越小。所以在那段时间，新希望乳业想快速进入全国乳业前三甲的愿望没能实现。另外，由于这几年新希望乳业在慢慢摸索适合自己步调的发展模式，在调试的过程中必然影响发展速度。
不过到了 2008年，全球经济危机到来的同时，乳品企业也因三聚氰胺问题导致整个行业雪上加霜，各个著名品牌风雨飘摇。所有曾经出现在央视黄金档的乳品广告一夜间消失。这时候反而成为了新希望乳业翻身的机会。因为与其他的乳业集团不同，新希望乳业更注重“先牧场，后市场”的战略。其稳定的质量自然是口碑的保证，但却制约了宣传效果。这次行业危机，则正好可以印证自己与其他乳品企业的不同。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 20:31
@小五一骑绝尘129楼 2013-07-23 18:46:50
赶上直播了？迅速搬好板凳，备好瓜子零食，听楼主一一
到来
下壶茶~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 20:47
@loe_eol135楼 2013-07-23 20:40:02
这样的文章能带给人思考，带给人营养，带给人智慧，带给人力量，带给人经验，可以让后来者少走弯路，让愚钝者聪明，让聪明者智慧。希望楼主加油努力，向大家传播更多的经验。衷心感谢楼主带给大家的一切正能量，您辛苦了！
您谬攒了~感谢您的支持~您这么说搞的像是我的托似的呵呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 21:45
@loe_eol142楼 2013-07-23 21:37:49
回复第 136楼(作者: @xiaozhu909于 2013-07-23 20:47)
@loe_eol135楼 2013-07-23 20:40:02
这样的文章能带给人思考，……
呵呵，当我免费的从别人那里获得一些东西的时候，我总
是很过意不去，例如一些自由软件，有些作者需要赞助，当
然并不强求，而有些软件的作者根本就是无条件的免费给你。
就像看您的文章我也有所收获，而且到目前为止，也是免费看的，所以只能由衷的感谢您的付出！ ......
恩开个玩笑~万分感谢你的支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 22:08
@半打烟头144楼 2013-07-23 21:50:03真不错，一般教材没有的东西楼主加油
多谢~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 22:35
@topxin146楼 2013-07-23 22:10:08春光哥和鼓励生育刻不容缓都没来。火不了
鼓励生育？
作者:xiaozhu909日期:2013-07-23 23:17
@binyd149楼 2013-07-23 22:45:10多谢楼主
多谢支持
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 00:12
@熊家婆 9988153楼 2013-07-23 23:30:58没了？
明天继续~呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 00:27
@sininalak147楼 2013-07-23 22:35:15楼主加油
感谢支持与鼓励
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 00:45
各位晚安~明天继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 10:14
早~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 10:3514
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所以当其他乳品企业的广告开始偃旗息鼓的时候，新希望乳业开始第一次高调地宣传起来。适时，新希望乳业“好品质源自好鲜奶”的品牌宣传广告出现在了央视一套黄金时段。这时候，巨大的市场需求缺口因为央视广告让消费者们把注意力放在了一些多年前就被新希望并购的地方品牌上，推动着新希望乳业开始快速增长。
虽然后来蒙牛、伊利逐步开始收回失地，但由于新希望品牌的竞争力大幅提高，从其他乳品企业逐步争取回来的市场份额，很难再被抢走。又因为新希望的品牌极具地方特色，没有覆盖全国，所以短期并没有对其他乳品集团造成较大的威胁，也就不会有太多的针对性竞争。
因此，自 2008年以后，新希望乳业的市场份额呈每年 25%的速度稳定增长。在整个全球市场都低迷的状态下，国内市场又经历了行业的生死洗礼，新希望乳业可以稳定高速增长，这也可以说是行业中的奇迹了。而正是因为新希望乳业逐步走出阴霾并开始了可持续发展之路，所以也就坚定了其“牧场先行”的信心。
2012年新希望乳业对外发布：未来 3到 5年内，该公司将
在华东、四川、云南新增设三个万头奶牛养殖带，三大养殖带投入的资金将超过 10亿元。这样就巩固了原本就比较坚实的奶源基础，让企业能够良性发展。
我们可以看到，新希望乳业的发展虽然并不是一帆风顺，但却走得异常稳健。而其企业的竞争优势也随着时间逐步展现出来。新希望乳业的发展模式属于久远型，这种形式的企业发展往往短期比较吃亏。在外人看起来走了很多弯路，也可能在短期内没能符合市场需求。但是，一旦其产业链基础做好，在行业中的优势就会慢慢显现。
其实整个新希望集团一直在走这条路。农业的产业链条完善工程一步步展开，从开始畜牧业覆盖到乳业再到相关的多元化产品。这种完整的产业链条看起来不起眼，花的功夫也多，但长远看起来是非常了不得的一件事。因为当整个产业链趋于完善之后，从上游到下游，从生产到物流、加工、直至销售，都将快速地整合。在保证了产品质量绝对稳定的前提下，大幅降低了产品的成本。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 10:4415
、
尤其是农副产品整合，由于产品之间的高度联系，一些产品余料可以再度利用，转到相关产业链另一方，并不断复合式利用。另外，由于近年我国产业发展出现不均衡现象，导
致农产品期货价格提高了相关产业成本。但当新希望这样的
企业把整个产业链覆盖之后，直接避免了受相关市场的影响，整个产业链条的每一项都独具产业竞争力。
所以作为整个新希望集团中的一部分，新希望乳业所走的发展道路只会越来越宽。另外，由于该集团公司整体秉持了一步一个脚印、低负债率的企业传统，因此让国际资本大鳄无缝可钻，根本不可能有机会并购这样的企业。从这方面来看新希望比其他企业又棋高一着。相对地，由于手里有着大量的资金，当同行业其他企业出现危机有机会参与资本运作的时候，该企业又可以趁机做大市场。那些在经济危机中逆流而上的企业，往往就是平时低调、一点一点发展市场的企业。相信新希望乳业今后的路会走得更稳健。
在中国国内很具实力的企业当中，有一个集团也是在不断地整合产业链，打算在行业里把相关的产业都收入囊中并试图整体发展。可从近些年走过的轨迹来看，该集团每收购一家企业，就会出现各种各样的问题。到底是这个集团倒霉，还是其他企业有自身问题？或者这个集团在运作过程中也有自身的问题？总之，随着该集团越做越大，所遇到的问题也越来越多。而这个极受争议与关注的企业集团就是国资背景的中粮集团。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 10:55
@淡定者165楼 2013-07-24 10:41:54
好贴，必须顶感谢楼主分享期待楼主更新！
感谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 11:12
@習慣性 D微笑 u168楼 2013-07-24 11:07:17支持楼主。
万分感谢~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 11:35
@星辰之主161楼 2013-07-24 09:59:57 mark
多谢鼓励
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 12:13
@icerain_3171楼 2013-07-24 11:51:22卤煮快写
好的呵呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 12:38
@淡然涯173楼 2013-07-24 12:16:37等的心都碎了
呵呵别着急下午继续
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 13:51
@王vivi微微177楼 2013-07-24 12:46:42楼主是否同意我将您的大作推荐到别的平台，比如豆瓣
恩注明的话可以~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 14:28
嗯好
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 14:36
@菩特老祖爬181楼 2013-07-24 14:22:51很强。
多谢支持
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 14:59
@红旗坦克141楼 2013-07-23 21:29:49顶起，补充营养
多谢~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 15:39
@妍清惫186楼 2013-07-24 15:27:23 mark回头慢慢看
多谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 15:54
多谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 16:20
@江喧过云雨89楼 2013-07-23 13:33:31 mark
感谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 16:33
@brady1101楼 2013-07-23 14:13:00支持
多谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 17:03
@yaqli193楼 2013-07-24 16:46:55马克慢慢等新的
多谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 18:1016
、
“大胃王”中粮资本吞并路的消化不良根由
中粮集团，这是个与新中国共同成长的国有企业品牌，其
资历与深厚的资金背景自不必说。从最初的粮油食品贸易公司发展成为今天中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，可以说，中粮集团是国内涉及多产业的企业巨无霸，也是唯一在农业产业链条中最具话语权的企业。中粮就像一艘航空母舰的旗舰，带领着众多企业舰船航行于商业领域。不过，这个以打造全产业链产品为目标的国有企业，在国内商界也有很多的问题。下面我们就来集中分析中粮集团的产业优势与问题。
中粮集团由于有强大的资金背景，加上银行大力支持，以及政府的补贴，让该企业拥有民营企业无法比拟的商业优势。可以说，中粮几乎从来不存在缺钱的问题，也没有任何国际资本大鳄能够撬动这个巨无霸。除非是该集团有意为之，否则想空降一些具有话语权的股东进来几乎是不可能的。
因为该企业有足够的资本，所以也就衍生出一些问题，而问题恰恰是在近几年才显得更为严重。2008年以后，国内诸多具有潜力的企业出现了资金问题。在国际金融危机爆发以前，中粮已经并购了一些企业。但在 2008年以后，中粮集团加快了企业并购的步伐，并购了一系列在各行业比较有竞争力的企业。
在 2008年以后的并购中，“五谷道场”方便面的并购属于
大戏的开端，此后就开始了中粮密集的并购大战。2005年，
“五谷道场”品牌建立。其企业的领头人王中旺可以说是近
年来快速运作资本的典型人物。他先在 1999年合资建立中旺食品有限公司，其后创建了“一碗香”的低端品牌优势，使得 2002年的销售收入超过 5亿元。2003年，与康师傅合作成立三太子实业有限公司。康师傅当时的目的，是想利用王中旺的低端领域优势，逐步打击竞争对手。
但王中旺却有着自己的算盘。逐步做大的他已经不满足在低端市场发展，他也想在中高端的市场分一杯羹。与康师傅的合作，就是想利用康师傅的资金与资源迅速熟悉并进入中高端市场。在康师傅看来，这相当于反戈一击，所以两个合作者的分歧越来越大，不得不在一年后分道扬镳，而王中旺的代价是把自己的低端市场直接拱手让出。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 18:36
吃饭吃饭~呵呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 19:07
@梦醒时分光197楼 2013-07-24 18:44:15
坐等更新。楼主辛苦了，在天涯看到的难道的好文章，受益匪浅，
感谢您的称赞，您喜欢就好~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 19:41
@许圣伟199楼 2013-07-24 19:16:05占中间的坑
呵呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 20:26
@国服第一鳄鱼201楼 2013-07-24 19:53:00楼主不错，对我们高中生来说长见识了。加油
呵呵~有用就好~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 20:52
@搬砖的日子202楼 2013-07-24 19:55:37坐等啊卤煮速更
恩尽快~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 21:20
@国服第一鳄鱼201楼 2013-07-24 19:47:32
马克多谢关注~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 22:27
@拼爹时代 123206楼 2013-07-24 21:43:28
果断收藏
感谢关注
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 22:40
其实有时候会发现，近年来的企业竞争也是在法治大环境下以一种求全之策，为了生存不得不做出一些抉择，当然这并不能说企业就应该做一些不正当的勾当，而是说在现有的法制体系内如何不越边界的应对和生存~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 22:58
就像是以前的战争片，只是讲日本鬼子如何无能，却不知在国民生产总值只有日本五十分之一的中国是如何打赢这场战争的，只有拿人命去填。当然这是有些题外话了~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 23:14
@江湖一土匪210楼 2013-07-24 23:01:59
蒙牛初期也是先贴牌生产，后来才建立自己的生产线吧
蒙牛其实在开始出来就发展非常之迅速，从不上属的名次到排名进入全国前十位仅仅用了三年，不得不说归功于老牛的人脉资源，从行政到管理一直到资金输入~都不是初级创业者能够想象的~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 23:18
再来说一说，蒙牛卖给中粮后，现代牧业只是有限度的出卖股份给中粮，目的是作为自己的资金后盾，而非决策者。这就已经说明了民企想要独立生存在目前的大环境下是非常困难的，这恰恰也凸显出了老牛的智慧
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 23:24
从老牛的发展轨迹我们可以看到，开始的伊利与之的胶着，三聚氰胺事件等等都显出了民营企业资金的捉襟见绌。而唯一的办法是输入国有的血。但是蒙牛的根本不问的原因就是牧场问题，而现代牧业则没有这个问题，这也是为什么蒙牛可以全部退出，但现代牧业却死咬住不放的原因。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 23:34
看伊利和蒙牛的多年对阵就可以看得出来，近两年伊利逐步
市场占有率的前进与后退不因蒙牛而改变，很多也是内部行政的不稳，但蒙牛则更多是因为资金链的问题，这就是体制不同带来的问题也不同，在 2009年以后；老牛如坐针毡，要么就被外资吞掉，要么就资金断链，问题其实已经很严重了。还好有个民企联盟暂时救命，再加上永远也吃不饱的中粮，才让蒙牛转危为安，老牛全身而退的同时也留有后招，这些也都是环境造成，当然没有这方面的智慧也不可能做到老牛这样。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 23:39
不过未雨绸缪是这些民营企业家的共同特点，不管怎么说都是非常值得钦佩的~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-24 23:54
所以本身探讨企业的生存之道根本就不是那么理想化的，很多时候真的是“如履薄冰”
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 00:10
太晚了，好像没什么人了
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 00:24
呵呵呵好吧~~明天继续~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 00:37
@寻找哆啦梦翘219楼 2013-07-25 00:34:13很强。这么晚了多谢关注~呵呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 00:56
@tytanghua221楼 2013-07-25 00:49:42写的不错，期待更新。支持！
感谢你的支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 01:02
@莞尔223楼 2013-07-25 01:01:34 @xiaozhu909收藏起来慢慢看
感谢莞尔来支持~呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 01:08
好了~大家晚安~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 01:19
@zzvzz_007226楼 2013-07-25 01:17:02
慢慢看，去年网购雷士餐灯，没用半年，有一灯因电路不亮，还不知怎么去解决。
呵呵~315
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 10:41
@Jimrian230楼 2013-07-25 09:16:48
老牛的故事告诉我关系就是生产力！
我们的特色呵呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 10:4317
、
但对他而言，王中旺一切已经不能回头。所以他加强了其进入中高端市场的决心，决心发展以“非油炸”为卖点的中高端方便面市场。2005年，在“非油炸”方便面获得专业资格认证后，一切整装待发。但这个时候，王中旺由于前期投入较大，手里资金已经十分有限。
不过，王中旺的资金腾挪之计起了作用。他利用一些偏僻地区需要投资拉动的现实为由，争取了政府的最大优惠和银行的支持。在 2005年的下半年，“五谷道场”横空出世，“五
谷道场”仅在央视的先期广告费用就花了近 1亿，不过这里
面很大部分由代理公司垫付，因此王中旺可以腾出手来把资金用于建设生产线和在全国重点城市铺货。
为了能够尽快把企业做大，王中旺对于生产基地、销售、广告等诸多环节都以赊账的形式发展，重点将资金用在了生产线上。另外，由于该方便面的口号是“拒绝油炸，还我健康”，触动了国内方便面几大巨头的紧张神经，原本已经是相对饱和并制衡的竞争环境被“五谷道场”打破。
因此这时候“五谷道场”成了“众矢之的”。其他产业巨头在 2006年上半年损失惨重，而五谷道场则以每月 30%的速度增长。巨大的市场压力把众多方便面巨头逼迫到了一条战线。在“五谷道场”生产、渠道、销售等还没有稳固的前提下，其竞争对手搞了一个“方便面安全调查”并发布消息称非油炸与油炸方便面并无本质区别，这样就减弱了其优势带来的影响。
其实这样并不足以搞垮“五谷道场”，但王中旺在没有夯实产业基础与销售渠道的前提下盲目扩张，一下子由十几条生产线增长到 38条生产线，顿时绷紧了五谷道场的资金链。这样导致“五谷道场”快速由盛转衰。实际上，非油炸方便面确实有市场，但市场在完成最初需求后，需要有一个渐进发展的过程。而王中旺想要快速占领方便面六成以上的市场本身就是一种急功近利。恰逢他在扩张的时候正赶上全球经
济大萧条，其腾挪资金难度加大，再加上行业中树敌太多，
加大了其发展的压力。
而非油炸方便面的生产线以及原料都比油炸方便面成本高，为了占领市场，“非油炸”价格又不能定得太高，多加的生产线使得产能过剩，最终整个资金链开始断裂。这个用了 6年发展的企业大厦却在不到两年的时间内快速倾塌。
从表面上来看，“五谷道场”是因为缺乏资金，但实际上是由于企业发展过快，错误估计了市场的容量，最终让企业崩塌。而就在这个时候，中粮集团适时出现了。中粮以前也试图做方便面，但却没有成功。眼看着在方便面三大巨头之外，快速崛起一个极具行业竞争力的“五谷道场”，这样的诱惑是很大的。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 10:47
@秋晖伴落枫232楼 2013-07-25 10:31:50
进入天涯不久，这是我拜读过最具价值的文章没有之一。佩服楼主清晰的思路、流畅的文笔，更为楼主分析问题的深度、开阔的眼界所折服。真的给读者很多启迪，涨了见识了！弱弱的问一句，楼主出书那天，能否送小弟一本签名版的，由衷的喜欢你的文章。
感谢你的支持与鼓励，如果真的出来的话我肯定会在天涯
回馈大家，您可以随时关注。谢谢~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 11:03
@baozixu236楼 2013-07-25 10:50:20
养肥看
感谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 11:15
再说点题外话，当年的五谷道场是我老婆先发现的，当时她带回来的非油炸加上她的烹调之后特别好吃，而别的方便面则做不出来这个味道，但后来突然就消失了，偶尔在超市买到也是感到质量下降特别巨大，直到中粮收购之后才又再吃到。但从品牌的把握和市场变化的嗅觉上，被收购后却相对迟钝了，有些“吃老本”之感。不过不管怎么说总体说起来还是能吃到这种口味，从非商业角度来说也算中粮功德一件。
当时有人说五谷道场失败是因为其错误的估计了形势，非油炸市场潜力不大，实际上这是一种狭隘的论点，因为非油炸的市场必然是一种发展方向，且一定会有一大批的忠实粉丝支持。并且非油炸方便面的口味上也是非常不错。尤其那些喜欢将方便面回锅做的那批人。而并非直接泡出来的那些人，口味更是不错。但事情的关键点还是当时的五谷道场的
渠道和生产产生了失衡，同时资金配给又跟不上，同时在没
有做强的时候在同行树敌太多，才会导致最终的败走麦城。这也可以说对企业的经营者来说也是一个警示。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 11:30
@双兔傍地走起来238楼 2013-07-25 11:04:10
不懂运作的人也能看懂，是 lz真正厉害的地方。如果你出书，我买！
多谢你的支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 11:44
@Jimrian231楼 2013-07-25 09:20:02
LZ速度更..
指望在你这里学东西呢
别着急~放心一定不会让你失望
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 12:15
另外当时的王中旺，是不是一定必须把所有低端生产线和渠道都卖出去呢？虽然卖掉换来了现金，但相对来说也引起了
其他企业的注意，并且同时是缺了补充新鲜血液的机会
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 12:20
同时失去了补充新鲜血液的机会，打错~抱歉~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 13:05
@枫絮言244楼 2013-07-25 12:37:28 @xiaozhu909楼主，你最新的这个故事好像没有头，直接从中间开始讲的。什么情况？
在第二页倒数第七楼，连着看~从 16到 17，中间的那些很多是额外的评论~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 13:44
@liuhairong88251楼 2013-07-25 13:30:01 xuexi
感谢关注~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 13:5518
、
于是中粮由 2008年开始有意并购，到破产重组后的介入，
花了不到一年时间。应该说这对中粮集团来说是一个较为上
算的重组行为。因为如果该企业尚未破产中粮就选择介入，那么代价可能更高。如此还不如等破产再介入，无非就是偿还债务而已。应该说，中粮介入的时机还是很不错。在偿还债务的同时，优先与原债权人继续合作，这样就不需要重新构建销售渠道。在中粮入主后，其他企业巨头压力倍增。单从中粮加入“五谷道场”这个案例来看，还算比较成功，以较小的代价换来较高的市场前景。也许短期回报率不高，但在中粮的相关产业链构建上还是十分有利的。
有了“五谷道场”的成功并购，中粮随后的投资并购就加快了速度。2009年，中粮随后投入 177亿元建立生猪产业基地，40亿建立粮油产业基地，5亿元整合丰原生化进入生物领域，推出“悦活”果汁，20亿元投入新疆林果业，收购海外葡萄酒庄，收购万威客食品有限公司，联合厚朴基金并购“蒙牛”，这一系列的并购，都标志着中粮进入了大踏步资本扩张的时代。而利用后危机时代的背景加速拓展自有产业，并同时收购优质品牌企业，这是很正确的。
不过在并购企业之后，中粮在后续的整合方面却显得力不从心。比如，在重组“五谷道场”之后，该品牌并没有按照既定的步调在市场上占领优势。其实这个时候的市场大环境已经和以前不同了。在后危机时代，食品安全问题甚嚣尘上，其实正是重拾品牌信誉的好机会。但中粮没有把握时机，没
有抓住“非油炸”以及中粮在原料供应方面的优势进行市场
营销策略。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 14:15
再来说一说中粮，由于其国有航母的企业特性，所以导致该企业在行政运作和企业市场化的敏感度非常之低。由于不缺资金，所以自然并没有市场的危机感，也不会会对即将因为产品的定位、消费者心理的变化等等因素做出及时的反应，在这一点上另外一个国企广药和加多宝的比较就完全可以看得出来，当然这里面渠道的争夺战、营销、生产、品牌、竞争力等方面后续我会继续详细向大家解读，关于加多宝、中国好声音、广药等等之间的商场谋略也会逐步在后面发出~大家不要着急~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 14:16
@xiaozhu909 2013-07-25 14:15:44
再来说一说中粮，由于其国有航母的企业特性，所以导致该企业在行政运作和企业市场化的敏感度非常之低。由于不缺资金，所以自然并没有市场的危机感，也不会会对即将因为产品的定位、消费者心理的变化等等因素做出及时的反应，在这一点上另外一个国企广药和加多宝的比较就完全可以看得出来，当然这里面渠道的争夺战、营销、生产、品牌、竞争力等方面后续我会继续详细向大家解读，关于加多宝、中国好声音、广药等等之间......
说一下~这个回复不在文稿之内~只属于探讨性质~不要连起来读~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 14:30
另外大家在每次的连载后都可以就此话题不断延展~这样才有碰撞~有意思~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 14:42
从开始来看~其实王中旺的低端市场渠道做得非常之好，所以从综合来判断，他丢的不仅仅是一块利润，而是发展的渠道潜力以及可进可退的后路
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 15:03
@62632240256楼 2013-07-25 14:44:17怎么没了。看的起劲呢，希望楼主多注意休息早日出贴，
非常感激您的关心与支持~我会努力的~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 15:19
所以有时候好的产品也要把其发展的空间和时间预留出来，
循序渐进的不断占有市场。当然有些时候需要大量扩建生产以及大量的投资，但问题是市场能不能很快消化这是一个较大的问题，每一次扩张很可能带来的就是利润率的大幅降低，现金流出现短缺问题，这就很可能把一些正在发展的，很具有前途的企业给淘汰掉。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 15:53
@秋晖伴落枫260楼 2013-07-25 15:34:55
回复第 255楼(作者: @xiaozhu909于 2013-07-25 14:30)另外大家在每次的连载后都可以就此话题不断延展~这样才有碰撞~有意思~
小弟学识有限，表示观点不足以摆上台面，默默的支持猪哥
你能支持就非常感谢了~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 16:25
@yaqli262楼 2013-07-25 16:22:45
每日一顶。。。。。
感谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 16:53
@过客 manX264楼 2013-07-25 16:38:04好文章，收藏了
你喜欢就好~呵呵~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 18:00
@小五一骑绝尘267楼 2013-07-25 17:32:51
楼主资料来源很广，能不能写写唐万新，顾雏军，一直挺好奇这两位大佬，一直找不到真实的详细资料
这两位其实受关注的比较多~也有很多人做分析~我这里就先不写了~不过我会做一些研究~等有一些新东西再公布
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 18:16
吃饭~回来继续连载~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 18:34
..
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 19:32
..
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 19:5919
、
其实低调夯实基础没有错，但如果不能抓住时机凸显优势，时间长了就很可能把品牌做成一潭死水，而“五谷道场”的发展趋势恰恰就是这样。
对“蒙牛”的收购也有同样的问题，在收购后，承诺“三年不干预内部管理”这本身就有很多潜在的问题。第一，“蒙牛”原创始团队在企业内继续努力维护品牌形象的动力不足。在“蒙牛”一个个危机过后，并没有采取积极的措施。第二，在这三年时间内，给了原来创始团队一个运用蒙牛资源的机会。在没有监督的前提下，如果有什么不利于“蒙牛”发展的事情发生，也无法阻止。而事实上，随着蒙牛原团队的逐步离开，“蒙牛”又出现了新的竞争对手现代牧业，而这个竞争对手又与“蒙牛”曾有着千丝万缕的关系。这不得不说是中粮的失策。
虽说中粮将多家企业收入囊中，但从该企业 2008～2010年的财务报表中，我们可以看到潜在的问题。2008年公司资产总额 1305.86亿元，公司实现营业收入 1012.08亿元，利润总额 75.83亿元，净利润 61.7亿元，母公司获净利润 34.8亿元，净资产收益率 11.43%，资产负债率 58.67%。2009年总资产 1785亿元，利润总额 82.08亿元，净利润 64.82亿
元，母公司获净利 42.95亿元，净资产收益率 9.07%，资产
负债率 59.97%。2010年总资产 2326亿元，营业收入 1346.56亿元，利润总额 91.33亿元，净利润 72.68亿元，母公司获净利 54.17亿元，净资产收益率 9.2%，资产负债率 66.02%。这里面包括政府补贴。也就是说，如果把政府补贴去掉，实际利润率更低。2008年到 2010年总资产翻了近一倍，但净资产收益率由 11.43%降到 9.2%，资产负债率却由 58.67%上升到 66.02%。
对于一个资产数千亿元的企业帝国来说，其实已经说明其盈利模式的低效率。
从以上的并购案例以及财务数据方面，我们可以看到中粮面临的问题总结起来有以下几个方面。第一，虽然说中粮集团属于以整合产业链为目标的企业，但是，从中粮的运作中我们能够看到，中粮虽然涉及多个产业，并已经具备了产业链优势，但却并没有把众多企业有效结合，整合成为具有产业链条优势的企业集团。
我们可以把中粮与新希望这两个企业相比较。新希望的发展是先夯实产业链的各个连接点，把整个链条掌控之后，再将旗下企业以高效率整合在一起，这样最终出来的效果就是比同行业更具价格竞争优势，成本可以控制到极低。而中粮的企业虽然也涉及同一产业链条，但却各自为政，各自为战，形成了各个企业自由发展的态势，切断了原本具有的产业优势。
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 20:15
其实其他的东西可以说~但财务报表往往骗不了人
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 20:54
@夜色礼服274楼 2013-07-25 20:35:23
支持楼主刘明
多谢支持~
作者:xiaozhu909日期:2013-07-25 21:05
@生