而症状解带来的副作用，会让我们在未来失去根本解的能力，想回头的时候已经来不及了，最终病入膏肓，无可救药。
这就像很多企业，遇到问题后，给出一个自认为很聪明的解决方案，比如业绩差了就提高激励尺度，相信重赏之下必有勇夫。当时看，也许的确很有效，但是随着时间的推移，这个解决办法带来的后果，甚至比原来的问题更严重，比如业绩造假，欺瞒客户，或者公司在亏钱，而员工的收入却在增加……
而这个时候，你不给还不行了，药不能停，不给就不做，一停业绩就掉，你再想改方法，已经来不及了……
有一种悲哀，叫作为时晚矣；有一种苍凉，叫作无力回天……
如果，你正在遭遇某个问题的困扰……
而你，也曾经尝试过许多解决办法，当时看上去改善了不少，但是没过多久，问题又再次出现，甚至变得更糟更猛烈，你感到一种无力感油然而生……
那么，你就要小心了，也许，你已经踏入了这个舍本逐末的死循环……
怎么办？
试着画一下舍本逐末的系统图，找到问题的症状解和根本解，然后呢？
当然是选择进入下面的回路，而避免走上面的回路了。
不要因为路远而踌躇，路选对了，时间会给你答案！
好，说完了基础知识和两个基本结构，那么遇到问题后，我们该如何运用系统性思维来解决问题呢？
下面我将用一个案例来说明一次系统性思维的完整过程。
五、系统性思维实战
我们还是拿上一章讲结构化思维时说的一个问题来举例子，也就是「如何在未来三个月完成 100 万的销售业绩？」
（注：如果你没看过我专栏的第七课，可以点此链接跳转《思维混乱，是因为大脑没有结构。》）
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这是我们上一节课通过结构化分析得到的结果，将一个问题拆分成很多部分，各部分彼此之间相互 MECE，拆解得很全面。接下来，我们要开始使用系统性思维做进一步的分析。
使用系统性思维并不是说就要抛弃结构化思维，结构化思维能够让我们把事情想得很完整，这是基础。而系统性思维，则是在这个基础之上，帮助我们找到要素之间的关系，发现整个事件的内部结构；同时，拉高视角，让我们看到事情的全貌，建立起一个整体的概念；并加上动态的时间轴，让我们能看到事情未来的演化方向。
具体怎么做？
第一步：从调节回路开始，描述系统
一个系统是为了实现某一个目标或者功能而存在的，而调节回路的作用，就是让系统的运行方向走向某一个特定的目标。
因此，画系统图，一般可以从系统要实现的目标开始，用调节回路开始描述系统。
首先我们来看问题：如何在未来三个月完成 100 万销售业绩？
请问，这个对系统来说，是一个正确的目标，或者是要实现的功能吗？
不是，这是一次短期的任务。
如果一支球队是一个系统，那么这个系统的目标，应该是夺得联赛冠军，或者胜率达到 70% 以上，而不是赢得下一场比赛。一场比赛，只是整个系统在实现目标过程中的一次任务，这就好比是给系统加点油，让系统在这段时间里跑快一点一样。
所以，从系统的角度来看，系统的目标应该拉长时间，比如 3 年要实现一个什么目标；或者状态化，比如每天、每月要实现什么样的效果。
因此，我们可以把系统的目标调整为：每月销售额达到 50 万。
这就是一个状态化的目标，能够比较清晰地衡量出这个系统目前的生产能力。
然后根据这个目标，画出调节回路中的「现状、目标差距」这两个要素，组成系统的第一个部分。
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那么，当今的销量是如何产生的呢？
销量是经由你目前的「销售系统」产生的，销售系统的效率越高，当今的销量越高。
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那业绩的差距，如何能提高销售系统的效率呢？
我们可以试着在业绩没达到之前，给团队设定 KPI，用压力工具，推动销售系统的运转。
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这样，一个基本的调节回路就完成了。
当然，销售系统也是个复杂的结构，由营销、渠道、其中的人员、方法等构成，由于篇幅有限，以及每个公司的业务方式不同，因此，我就不做拆解了，我们把整个销售系统，作为一个要素，放在这个更大的系统中来整体对待，你可以根据自己公司业务的情况，试着拆解梳理一下。
第二步：优化结构，完成系统图，找到杠杆解
我们的目标是要提高「当今销量」，而从目前的系统结构中，只有当团队业绩不达标的情况下，KPI 才会发挥作用，用压力推动销售系统，而业绩一旦达标，团队就没有继续销售的动力了，甚至会把当月的业绩，藏到下个月用，怎么办？
一个系统，增长的动力来自「增强回路」，我们要想办法在系统中构建一个增强回路，让系统不断地增强。
因此，我们可以试着用新增业绩的一部分作为激励，推动销售系统的继续运转，形成增强回路。
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这样，在标准之下，系统会走外圈，使用「压力工具」为销售系统提供动力；
而在标准之上，系统会进入内环，用「激励工具」继续为销售系统提供动力，销量越高，激励越多，团队动力就越大，销量就因此越高……
现在，增强回路出现了，我们就需要马上想到，会不会存在「增长上限」的结构，
也就是产品卖得越多，会不会产生其他的副作用。
嗯，这个当然会，产品卖得越多，产品供应端的压力肯定就增大，产品质量、服务品质可能都会因此下降，比如饭店的客人一下子来了很多，服务员手忙脚乱，厨师糖盐不分……
这将导致次品率的上升，用户体验的下降，差评的增多，这将会反过来限制销量的增加，一个熟悉的增长上限结构就出现了。因此，我们在系统图的右侧，可以继续画出这一部分的系统图。
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（注：销量增大，还有可能还会带来新竞争者的出现等其他副作用，反过来限制增强回路，为了案例中的系统不过于复杂，我们这里暂时只设定「次品率增加」这一种副作用用作案例说明。）
有了这个系统图，我们的杠杆解也已经浮出水面了，作为一个「增长上限」的系统结构，关键在于两点：
1.保证左侧回路的正常运行
制定适合的 KPI，定得太高进入不了内环，定得太低产生不了压力的推动；设置激励机制，让超额收益持续推动系统的运转。
2.去除右侧回路的限制因素
投入足够的资源，提高团队品控能力，保证产品品质。
如果从结构化思维的视角，我们会发现要做的事情有很多，分不清主次；但是如果拉升到系统的视角，我们就更容易找到关键的环节，以小博大。
第三步：抬头看天，放入大系统
等等，系统中有些关键的要素怎么没有看到？
比如用户需求，产品设计，公司战略，团队管理，人才用留。
目前这个系统只是某一个业务层面的系统图，要看到刚才说的这些，我们需要拉高视角，把整个业务系统视为一个要素，放入到一个更大的结构中来看。
比如，我们放到整个公司的运营系统中。
用公司中能带来大量现金流的业务，来给案例中的业务提供弹药，给人、给钱、给资源，帮助该业务更快地成长为明星业务。
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然后把视角，再往上拉一个维度……
把整个公司的业务，看作是一个要素，把它放在整个市场环境中去分析。
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这样，我们就能从更宏观的层面，从上到下，系统性地逐层分析，找到更适合公司的发展策略、产品策略、营销策略……
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当然，你还能分出更多的维度，比如细化销售系统、产品系统、公司的人力资源系统等等。
但是，并不是我们在分析任何问题时，都需要把全世界的每个角落都看一遍才能下决定，找到问题相关性最大的系统结构拿来分析即可。
你发现了没？一旦拥有了系统思维，你看到的世界，将变得和原来的不一样了……
你不再浮于表面，观察将更有深度……
你能够洞察事物的本质，看到别人看不到的关系，发现事物背后的规律，找到最关键的环节，以小博大，以简驭繁！
你不再限于局部，观察将更加宽广……
你不但能看到系统之内的复杂结构，还能够看到系统之外的整体特性，能够飞上三万米的高空俯视全貌，把控全局！
你不再困于当下，观察将更有远见……
你能够拨动停止的钟摆，让时间穿越到未来，看到事件的动态发展，预言未来的演化趋势，站在未来，看今天！
不过，这一切都还只是冰山一角……
这个世界，远比我们能够想象的还要复杂！
好在，系统性思维给了我们一束从混沌的世界中透出来的微光，如果你能拥有这种能力，也许，你便能发现这混沌背后的简单之美，你眼里的世界，也许，也将从此不同！
以上四篇文章均选自我的专栏：
《不平凡的思考力：「聪明」是可以学会的》
整个专栏是一个完整的知识体系，如果你没看过之前的内容，建议你加入我的专栏，从第一篇开始阅读，我们一起升级。
我们专栏见！