我先来举一个例子：
假设，你是一家创业公司的 CEO。
最近，你发现公司的业绩一路下滑，你打算找业务部主管王小锤聊一下，看看到底发生了什么、下一步该如何应对。
于是，你把他叫到了办公室，一脸严肃地问道：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
小锤有些颤抖，紧张地说道：「老板，这两个月团队走了几个得力干将。另外，这段时间，市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但价格比我们低了许多，用户现在都觉得我们的产品太贵，都跑去买他们的了，所以业绩才下滑。如果能帮我再招募几个销售，适当地再给我一些折扣的权力，我有信心，业绩一定能提上去！」
你听上去感觉像是借口，便质问道：「再招几个销售没问题，我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。可价格高不是理由吧？我们一直都是这个价格在卖，而且我们为了保证产品质量，用的都是好材料，利润本来就不高，现在你再一打折，利润就更少了。」
小锤看你有些犹豫，就继续说道：「现在市场发生变化了，竞争对手开始主动降价，我们也要跟进，晚了也许市场就没了！通过薄利多销，先把竞争对手赶出去，把市场拿回来！」
被他这么一说，你心头一紧，感觉挺有道理，频频点头，还没等你开口，小锤又接着说：「只要您给我打折的权力，再给我配 2 个人，我保证下个月的业绩能有 2 倍的提升！把市场给拿回来！做不到我就走人！」
你被王小锤的诚意所打动，脸上露出了迷人的微笑，便许诺了他提出的条件。
一个月过去了……
公司的销售额确实提升了 2 倍，但由于都是打折出售，算上新增的人力成本、团队的运营成本，利润竟然变为了负数！并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，小锤又向你提出了需要更高折扣的请求。
怎么办？
再降？就会亏更多！不降？市场就没了。裁人？团队就散了。
小锤，你这是在坑我啊！
你焦头烂额……
为什么会这样？
那是因为你只看到了「表面问题」，没有找到「本质问题」！
什么是表面问题？什么是本质问题？我们又应该如何找到本质问题呢？
要找到本质问题，我们得先看一下到底什么是「问题」，它是如何产生的。
比如我问你：什么是区块链？
如果你不知道区块链的含义，那么它对你来说就是个问题；而如果你的认知中，已经拥有了区块链的认知，那么这对你来说就不是个问题，或者说，你已经解决了这个问题。
再比如，我问你：「你为什么这个月业绩那么差？」
这是一个问题吗？
这就不一定了……
如果说，公司给你的业绩目标是 100 万，你做了 50 万，那么这就是个问题。
但是，如果目标是 100 万，你也做了 100 万，那么这就不是个问题。你听到后会反问我：「我哪里差了？！」
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所以「问题」是什么？
「问题」就是：期望与现状的落差部分。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B'），那么（B'→B）这个落差部分就是问题。
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为什么我们常说：没有问题，就是最大的问题？
因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问大家还有没有问题。
大家回答你：没有问题。
你千万别天真地以为大家都听懂了，更大的可能是：大家不知道什么算真正地听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他们没有一个期望值（B）；也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状（B'）。
因此，不是他们完全听懂了，没有问题，而是不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个「落差」在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答：没有问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，很多人日常工作、生活中的交流并不是这样的，他们往往在还没弄清楚问题「是什么」的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在的业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？是原来做 100 万，现在变成 30 万；还是原来做 100 万，现在下降到 80 万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题：一个是要解决 70 万差额的断崖式下跌；一个是要解决 20 万差额的业绩波动。那应该给的解决方案当然是不同的。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙儿向前冲，也许就能解决。
又比如，闺蜜向你抱怨，最近和男朋友关系不好，怎么办？
你说：「我也不太喜欢他，不喜欢就换一个呗，反正你还年轻……」
也许人家两口子只是昨天的晚饭因为盐放多了而拌嘴。
比如，员工向你提意见：客户说我们包装太丑了，能不能改一改？
你说：「那我们就重新找个设计师设计一个新包装，替换掉现在的！」
也许事实情况是 1000 个客户才 1 个人反映，其他人都还挺喜欢。
因此，要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给方案。
不然，讨论的过程就会变成鸡同鸭讲，或者用高射炮打蚊子，发现了症状，却下错了药。
那么，我们该如何精准地描述一个问题呢？
第一步：明确期望值（B）。
你的目标是什么？正常的情况应该是如何的？这个目标是可衡量的吗？
第二步：精准定位现状（B'）。
前面说的几个例子都比较简单，现状很容易描述。可现实情况可没那么简单，要清晰地描述目前所处的位置，并不是一件容易的事。
因为现状往往不是单一维度的，会涉及许多方面，比如文中提到的团队业绩问题，我们在描述现状的时候，仅仅说业绩数字是不够的，我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等多个方面来全面描述。
而且，描述的时候，还得注意区分事实与观点：
什么是事实？什么是观点？
比如：今天好冷啊！
请问，这个是事实，还是观点？
你说，这当然是事实啊，我都已经冷得发抖了，你是不是眼瞎？
不对！
冷，是观点，不是事实。
那什么是事实？
现在气温是 0℃，这个才是事实。
至于 0℃的时候，你觉得冷，还是不冷，每个人的感受是不同的。
所以，这个体感的「冷」就是观点。
我们在描述现状的时候，需要用大量的「事实」来构筑，而不是「观点」。不然现状就会变得很模糊，你也就不知道现状与期望的落差（B'→B）具体在哪里了，给出的解决方案就自然会有偏差。
第三步：用（B'→B）这个落差，精准描述问题。
下一次，请记得不要再问出类似于「你的业绩那么差，打算怎么办？」这样模糊的问题。因为你认为的差和他认为的差，也许并不一样。
在他的眼里 20% 的下跌，也许算正常波动，而你却已忧心忡忡。所以，你想让他给出方案，而听到的却是感觉他在不断寻找借口。
你们在讨论的，其实并不是该如何提升业绩的方法；你们在讨论的是，到底什么才算「差」。
那应该怎么问？
你应该这样说：「你之前三个月的业绩分别是 100 万、110 万、105 万，而这个月变成了 80 万，我们来讨论一下，下个月如何能做到 120 万？」
这样，问题就会很聚焦，开口的第一句话，也许就是个好办法！
一个问题，就像是一盏路灯，只会照亮下方的特定区域。
你想要的答案，就像是一把遗失的钥匙，如果你想要找到它，就必须打开它上方的路灯才行。
但如果你问错了问题，就像是开错了灯，就永远也找不回那把钥匙了。
提出一个精准的问题，是你能找到正确答案的第一步，也是最重要的一步！
好，问题描述清楚了，那我们该如何寻找答案呢？
从现状（B'）出发，找寻一条从（B'→B）的路径吗？
比如：人体正常温度（B）=37℃，现状（B'）=38.5℃，精准的问题描述就是：我现在体温是 38.5℃，比正常体温（37℃）的高了 1.5℃，我发烧了，该如何降至 37℃？
如果你的解决方案是从（B'）出发，那么得到的解决办法可能就是：冰敷，直接对头部降温；或者吃大量的冰块，把体温降下来。
可真正的问题是 38.5℃→37℃这个差吗？
不是！
发烧，只是表面问题，而本质问题也许是细菌感染。
表面问题，只是由本质问题导致的症状，而我们常常把症状当成了问题本身，于是急于去消除它，而忽略了本质问题。
结果就是头疼医头，脚疼医脚。就算温度暂时降下来了，过段时间又会升上去，真正的问题依然存在。
别觉得这个案例看上去很弱智，在现实生活中，我们用的往往就是这种弱智策略。
- 离职两个员工，那就再招两个！
- 竞争对手降价，那我们也降价！
- 员工状态消极，那就天天打鸡血！
- 一说话就吵架，那就都不说话了！
- ……
看似当时有效，可没过多久，同样的问题又会反复出现，或者又引发了新的问题。
那么，我们该如何穿透表面问题，寻找本质问题呢？
答：别盯着问题看！
遇到问题，你要掌握足够的信息来精准地描述问题，这是第一步。
但要解决这个问题，一定别盯着问题看，盯着症状是找不到答案的，或者只能找到治标不治本的方案。
这就像是门被锁住了，钥匙一定不在门上，你盯着钥匙孔看是没用的，你要到别处去找钥匙！
那去哪里找呢？
我们先来看一下这个（B'）是如何产生的。
比如，我们设定公司本月业绩的期望值（B）=100 万。
然后怎么办？每月的业绩又不会自己完成，所以我们同时要制定一个实现它的方法，我们假定这个方法是（A）。那么，理想的状态应该是：做了（A），就能完成（B）。
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（注：这里说的方法，包括了与之关联的人、事、物等。）
可现在做了（A）之后，并没有达到预期结果（B），而是达到了（B'），这就产生了（B'→B）的这个落差。也就是我们看到的表面问题，或者称之为症状。
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然后我们就开始分析，（B'）为什么会产生？结果发现了有一家讨厌的竞争对手，而且他们还降价了！
这个因素，在我们当时制定（A）的时候，没有考虑进去，是一个在过程中突发的变量，我们称之为（C）。现状（B'）的出现，跟（C）脱不了干系！
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至此，我们发现，现状（B'）并不是凭空出现的，而是由三个因素的共同影响所导致：
A：为了实现（B）的结果，所使用的方法。如果方法是错误的，目标自然无法达到。
B：期望值。目标设置不当，或者目标设定过高，那么即便完美做到了 A，这个目标也无法达成；
C：过程中出现的变量。方法和目标都没有问题，可是出现了意料之外的事，也有可能导致目标无法达成。
因此，（B'）只是症状，而导致这个症状出现的是 A、B、C 这三个因素，他们才是更本质的问题。
所以，要解决这个问题，不能盯着（B'→B）看，而是要透过（B'）去看 A、B、C，我称之为「透析三棱镜」。
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下面，我就来说一下，如何运用这个「透析三棱镜」来找到本质问题，并提出解决方案，一共分为三步。
一、校准目标 B。
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遇到问题，就习惯性地找原因、找解决办法，难道你就没想过，是目标本身错了吗？
啥？
你这是找借口好吧！
达不到说目标有问题？
达不成就得努力，就得坚持，就得学习啊！这有什么问题吗？
对，你说得没错，但前提是，你得先有个正确的目标！
比如，如果你的目标是「幸福」。
这就不是个正确的目标。
请问，你如何衡量是否达到「幸福」了？
幸福，没有标准，每个人对它的定义也不同。既然无法衡量，你也就无法知道与现状落差具体在哪儿，找不到落差，你甚至连问题是什么都不知道！
- 是存款不够多，还是房子不够大？
- 是老公不够帅，还是儿子不够聪明？
- 是总有个别人家的老公和隔壁家的孩子，让你心烦？
没有清晰的目标，你认为的问题就会永远存在，永远达不成，导致整天感觉自己不幸福，却不知道该怎么办，随之而来的是间歇性的嫉妒和持续性的焦虑。
再比如，你唱歌五音不全，却给自己定了一个目标，要一年之内成为一名职业歌手，并举办一场万人演唱会。
然后你不断学习，刻苦练习，半年后，你报名参加了《中国好声音》，想向他们展示你这半年来的成果，更想就此一举成名，踏上梦想的舞台。
你一开嗓，就霸气十足，跨越两个八度，直接把评委们都给看傻了……
终于……
你被当成观众捣乱现场秩序，请出了舞台……
为什么会这样？
是你练习的方式不对，还是学习的课程不够专业？
都不是，而是这个目标对目前的你来说，不切实际！
所以，一个错误的目标，会让你的所有努力都化为泡影。
那如何设定一个正确的目标呢？
设立目标，一定要遵循 SMART 原则。
什么是 SMART 原则？
- S：Specific，明确的，具体的。
比如刚才提到的目标「我的目标是要幸福」
这个目标本身没有错，只是办不到而已，因为幸福的定义不明确，所以不知道该做什么才能达成。那怎么办呢？
你想要幸福，就一定要有所行动，因此，你可以把这个目标用清晰明确的行动指引来替代。
比如：我的目标是有一份稳定的工作，有一个爱自己的老公，每周能一起去看一次电影，每年去旅行一次。
- M：Measurable，可衡量的。
目标是否能达成，需要这个目标可以被衡量，比如我们的目标就是让客户满意，那么怎么样才算满意呢？
这个无法衡量。
你需要加上一组数据维度，比如说「用户好评分在 9.5 分以上」，这样就能衡量是否达成了。
- A：Achievable，（自力）可达到的。
你不能定一个不可实现的目标，比如前面说的唱歌的例子，那个目标是不错，但是从五音不全到成为歌星，这个目标离你的现状太远，遥不可及，你几乎不可能在 1 年之内实现。
你可以先定一个可实现的小目标，比如参加唱歌培训班，并通过毕业考试。然后在 K 歌软件上上传翻唱录音，获得 100 个粉丝、100 个点赞。
如果这个目标能达成，再定一个远一些的目标，就会比较靠谱。不然就会因为目标距离太远，而让自己始终处在焦虑的状态，也不知道下一步该如何改善。
这里要强调的一点是，目标的达成，一定是自己的力量可以控制的过程，而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。
比如，目标定为「下半年能够升职」或者是「他能更喜欢我」，这些你不能控制，因为决定权在对方，你可以改成「连续两个月达到团队业绩第一名」「提升自己对他的吸引力」。
- R：Rewarding，完成后有满足感的。
不能设定太远的目标，那我就设定一个近一些的，容易实现的目标，可不可以呢？
那你就需要衡量，当你完成这个目标的时候，是否能够满足你的存在感知层？
太近、太容易的目标，即便完成，你也不会有愉悦感和满足感，那么这就不是一个好目标，会让你在过程中失去对它的渴求，也就没有了动力。
- T：Time-bound，有时间限制的。
一定得有时间限制，不然任何目标都没有意义，比如「我的目标是赚 100 万」，那是准备多久达到呢？1 个月，1 年，10 年，还是 50 年？
不同的时间限制，会导致你思考的方式、制定的计划完全不同。如果没有时间限制，这个目标就会成为一句口号，起不到任何作用。
除了这 5 点之外，你在制定目标的过程中，还得注意以下两点：
· 要用正面语言去描述：
· 你的目标不应该伤害他人，或者你的其他目标要与之保持整体的平衡。
除了目标要遵循 SMART 原则外，你还得注意区分目标和手段。
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我们使用方法 A 来达成目标 B，但往往在过程中，却把 A 本身当成了目标，这是怎么回事？
就比如读书这件事，你定了一个目标，一年要读 50 本书。
然后呢，具体要看什么书？历史，商业，还是文学？
年中的时候，发现才读了 10 本书，下半年就开始奋起直追；到了年底，终于读完了 50 本书了。然后呢？发现好像也没学到什么，读完这 50 本书能干吗呢？还是一脸迷茫。
为什么会这样？
那是因为，读书是手段，并不是目的。
你不应该问：「读书是为了什么？」
而是要问：「为了什么，我们需要读书？」
- 可能是为了要解决某个具体的问题；
- 可能是为了要写一篇学术论文；
- 也可能是为了要准备一场重要的演讲；
- ……
这样的读书才能有效果。
读书，是让你达成某个目标的手段，但我们却常常把它当成了目标本身。
再比如，有两个人在图书馆争吵：一个人要关窗，一个人要开窗，两个人争吵不休。
图书馆馆长走了过来，分别问他们，为什么要开关窗啊？
其中一人说：「我要开窗，是因为天气太热了，想要透透气，吹吹风。」
另一个人说：「我要关窗，是因为外面噪音太大了，影响我专心看书。」
结果，馆长把窗户关上，拿来了电风扇，两个人的问题就都解决了。
关不关窗是手段，开/关窗后想要达到的结果才是目的。在不伤害其他人的情况下，别纠结手段，达到目的即可。
关于这一点，在谈判中也比较常见。
谈判中的双方，经常就某一价格问题彼此僵持，一个要更便宜些，一个死活不降价，怎么办？
那就是把手段当成了目的。
我们要降价，对方不肯降价，可能都是为了要达到彼此公司能有更高利润的目的。那么，你谈判的焦点，就应该放在如何帮助对方提高利润上，而不要局限于眼前这个产品的价格上。
比如，你们公司的网站流量很大，那么你就可以和对方说，价格我们给不了更多了，但是可以让你们公司的广告免费出现在我们的网站上，我们网站的流量非常高，这能让更多的用户了解你们，提高你们品牌的知名度。
这样，你能用低价购入对方的产品，对方也能通过你的网站提升自己的总收益，这是一个双赢的方案。
以上这些，就是因为目标的错误而导致的问题。
所以，当你遇到一个问题的时候，第一步应该先检查一下的，你的目标是否符合 SMART 原则？你是否把手段本身当成了目标？
目标不对，什么都不对！
二、重构方法 A。
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（A）是什么？
（A）是你为了实现（B）所用的方法。（这个方法包括了与之相关的人、事、物。）
当出现了现状（B'），我们会习惯性地再找一条从（B'）到（B）的途径，其实这是治标不治本的方法，结果常常让同样的问题重复出现，这个前面我们已经说过。
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从这个示意图中我们可以看到，现状（B'）不会平白无故地出现，而是由原来的解决方案（A）导致的。如果不改变原有的解决方案，现状就很难改变。
比如 1861 年，清政府开始了一段长达 30 年的洋务运动，学习西方人的先进技术，可最终失败了；而几乎在同时期的日本，开始了明治维新，同样也是学习西方，结果却大获成功，一举超越中国，跻身世界列强，这是为什么？
洋务运动的指导思想是「师夷制夷、中体西用」，这八个字是什么意思呢？
师夷制夷，是「师夷长技以制夷」的简写，意思是要学习西方的长处，也就是他们的科学技术，学会了就可以反过来对付他们。
「中体西用」也是一句简写，原话是「中学为体，西学为用」，意思是国家和社会的主体结构，还是维持原来的封建体质，维持儒家文化。这些不能动摇，在这个前提下，我们学习并应用西方的先进技术，以提高国力。
听着是挺好的，洋务运动刚开始的时候，确实也办得风风火火的，可越到后面阻力越大，这是为什么？
北洋水师装了洋枪洋炮，号称亚洲第一水师，可在甲午海战中，被打得几乎全军覆没，这又是为什么？
这个就是在不改变原来 A 的情况下，强行去改（B'）。
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看上去「表面问题」很快得到了改善，但是原来的 A 并没有动摇，那些隐藏在表面之下的「本质问题」依然存在。
洋枪洋炮是换上了，可应该如何使用？士兵该如何训练？现代战争该如何打？
洋枪洋炮是能自己仿造了，可质量如何保证？产能如何提高？时间长了如何维修和更新？
这些问题，需要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一同改变，才能得以解决，并不是借来一身高级西装穿上，就变成 CEO 了。看似表面光鲜，实则满目疮痍，等真正上了战场，才发现是个空心鸡蛋，晚了。
这就好比，你明明种了一棵苹果树，已经长了一半了，你现在想改成葡萄树。但是呢，你又不砍掉苹果树重新种，而是直接在苹果树上挂葡萄，由于无法吸收树干给予的养分或者营养成分不匹配，葡萄很快便枯萎了。
反观日本的明治维新则不同：
他们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方，而是全盘的西化。
建立新政府，改为君主立宪制政体，经济上推行「殖产兴业」，学习欧美技术，进行工业化浪潮，并且提倡「文明开化」、社会生活欧洲化，大力发展教育，等等。
这是直接在（A）上动刀，真正推动了国家的整体变革。
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所以，想要大幅度改变现状，或者达成全新的目标，就得把原来的（A）一起改了，而不是在（B'）点上转弯。
中国之后的崛起，也是因为原有的（A）被彻底摧毁了，虽然代价是惨痛的，但要从本质上解决问题，就不得不这样做。
重复原有的方法，只能得到同样的结果；想要有不同的结果，就需要用不同的方法。
具体怎么做呢？当发现问题后，如何调整（A）？
回到开头的案例，王小锤的团队，离开了 2 名重要伙伴。不应该马上给出解决方案：再补两名销售。而是要回过头，去看看王小锤平时是用什么方式经营团队的，也就是原来的（A）是怎么样的？
- 管理方法是什么？责权利有没有对等？是否用了情境管理？
- 团队结构是怎么样的？合适的人有没有放到合适的位置？
· 激励机制能否激励到所有人？是资源分配不公平，还是保健因素没给到？
是其中的哪个部分导致了员工的离开？
如果这些「导致员工离开的原有系统」不改变，只是单纯地再补 2 个新人，那么依然还会有新的员工继续离职。
调整（A）需要大量的背景知识和正确的思维方式，才能找到适合的解决办法，每个问题都有其独特性和不同的时空背景，需要具体问题具体分析，并不是我今天能在这里给你说一套，就能适用于所有症状的。
你平时看的大量方法论书籍，都是在讲各种（A），这些就像是不同的药丸，当你能够快速找到问题本质，就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。
三、消除变量 C。
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再来说三棱镜的第三面：变量（C）。
如果（A、B）都没有问题了，（B'）还是存在，那么就一定出现了变量（C）。
这个（C）可能是内部变量，比如，发现原定计划（A）中的某个人并不能胜任该工作，或者团队执行力比预期的要低。
这个（C）也可能是外部变量，比如，你平时非常注意身体的保养，控制饮食，保持运动，可还是感冒发烧了，那就不是（A）有问题，而是有可能被病毒感染了，这个不可预料的病毒入侵，就是变量（C）。
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那么我们该如何找到（C）呢？
首先，你要建立一个寻找问题的基本思考框架：象、数、理。
这三个字出自《易经》，不过可以用作分析问题的口诀。
那么「象、数、理」是什么意思？
意思是：任何一个「现象」背后一定有「数据」，任何「数据」的变动，背后一定有「道理」。
也就是说，当你发现某个现象后，你要赶紧去找相关的数据，然后用「数据」来说明问题，这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。
面对一个客观问题，要避免使用「我感觉……」这样的表述方式，比如：我感觉最近用户的投诉多了。这样的反馈没有任何意义，这只是你的「观点」，不是「事实」，这点前文已经讲过，你要用「数据」来说明。
比如：上个月我们的销量是 1000 单，共接到 2 个投诉电话，投诉率为「2‰」；这个月我们卖了 3000 单，却接到了 20 次投诉电话，投诉率为「6.7‰」，比上个月足足提高了 3 倍多，这个问题需要引起我们的重视！
有了这个数据够不够呢？
还不够，你要继续挖掘更细的数据，比如：这 20 个投诉电话，分别投诉了哪些内容？
然后你发现，其中有 19 个投诉了产品质量问题，有 1 个投诉了物流问题。
当然你还可以继续追问下去，比如具体是哪些部位的质量问题？占比各是多少？这些产品分别是什么时间生产的？等等。
总之，把现象背后的数据分解得越细，看到的问题就会越精准。
有了明确的数据，我们才能寻找「导致数据变化背后的道理」是什么。
怎么找到数据背后的道理？
我们可以使用「5Why 提问法」。
也就是用连续追问 5 个为什么，来寻找这个数据异动背后的原因（5 只是一个象征性的数字，意在提醒你，别拿到第一个答案后就认为是全部，而要继续往下深挖）。比如：
「为什么这个月的次品率是上个月的三倍？」
「因为最近销量突然变大，这个月开始日夜两班倒，晚上的次品率比较高。」
「为什么晚上的次品率比较高？」
「因为晚上品控把关不严。」
「为什么晚上会品控把关不严？」
「因为工人们晚上都在偷偷看手机。」
「为什么半夜加班会偷偷看手机？」
「因为最近正好是世界杯……」
原来是世界杯这个外因，导致了你产品质量的下降！
然后怎么办？打电话给国际足联，让他们把世界杯取消了吗？
发现根本原因后，你要把之后的改善行动落实在「自己可以改变」的事情上，你无法让世界杯暂停，但却可以让工人们不能携带手机进入工厂，这样问题就能解决了。
在电影《教父》的原著中，作者马里奥·普佐有一句经典的旁白：在一秒钟内看到本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。
祝你从今天开始，也能一眼看透本质，开启不同的命运！
本文选自我的专栏第五章：《一秒钟，看透问题本质》，整个专栏是一个完整的知识体系，如果你没看过之前的内容，建议你加入我的专栏，从第一篇开始阅读，我们一起升级。
我们专栏见！