小组讨论这个招数，是被「万人争夺一个职位」给逼出来的。目前，它已经成为大公司固定的面试模式，不仅广泛地用在应届生招聘中，也逐渐用到了有工作经验的申请人身上。
如果只有一类人能通过小组讨论关，那么，这类人的特征是什么？
现在，请带着这个疑问来读接下来的内容。
一、九个常见疑问
1.各公司的小组讨论题目，是否有出题规律？
任何事情都有规律，小组讨论当然也不例外。请分析下面这些题目，告诉我：小组讨论的出题规律是什么？
（1）爱奇艺
*给爱奇艺设计一个高校品牌推广计划。
*个性有利于职业发展 PK 个性不利于职业发展，两队辩论。
*趣味报数活动（不常出现）。
（2）苹果公司
*某保健器械公司 M 需要拓宽中国市场，分别有 A、B、C 三家公司可以作为合作伙伴选择，具体条件各自给出，请讨论你会选择哪一家来合作。（难道真的是保健器械公司？）
（3）腾讯公司
*关于 A 微博和 B 微博负面信息、负面影响的危机处理。
（4）古方红糖
*请讨论出一个合适的品牌代言人，在刘涛、章子怡、花千骨中做出选择。
（5）中粮
*请根据几十页关于巴西某生猪企业的资料，分析是否适合收购此企业的股份。
……
如果说有出题规律，那就是 90% 的题目和该公司业务有关。利用这种题目，用人单位可以迅速判断出哪些候选人像是「自己人」，还能顺便听听大家有什么新鲜主意，也可顺便帮助 HR「头脑风暴」，这是典型的一石二鸟的好事啊。
还有 10% 左右的题目和公司背景完全无关，但由于极其具有「开放性」，可以让候选人充分发挥分析能力、逻辑阐述能力、辩论说服能力，还具备一定的趣味性，所以也受到一部分 HR 的青睐。
基于这个 90/10 的理论，我们不难得出结论：如果你了解一家公司的业务，在小组讨论中就会更加顺利。然而，事实是：多数候选人都在不同行业、不同公司之间连续「赶场」，不可能真正沉下心来了解一个公司。
2.面试官都根据什么给应聘者打分？
每个公司都会在群体面试之前列出自己最为看重的测评要素，根据你在小组讨论中的表现对号入座加以打分。我们以某石油类国企为例：
小组讨论结束之后，秘书就会从面试官手里收回类似这样的评分表：
必须提醒大家的是：每家公司、每个职位的测评因素都是不同的，千万不要以为每个公司都把「逻辑思维」定在最高权重的 30 分！如果一个职位是「客服代表」，那么，最高权重的测评因素一定会改成「亲和力」！
小樱曾经误以为 HR 只想招聘脑袋聪明的领导者，于是，她在一个物流公司应聘客服专员的时候，处处表现出机智勇敢，没想到却第一个被宣布落选。究其原因，她牺牲在最重要的「表情」要求上。面试官告诉她：「你的确很聪明，但是你从头到尾没有露出一丝微笑，而这是我们对客服代表的第一要求。」
3.什么样的人在小组讨论中必定出局？
有一些通用的危险出局因素，我们可以提前预防。按照危险等级，我把这些因素排列如下。
（1）沉默的「羔羊」。不说话，或者抢不着机会说话「任人宰割」的人，必然出局。
（2）错误的「糊涂虫」。我很遗憾地说，的确有一些应聘者一张口就会犯常识性的错误，而且接二连三地犯，这样的选手肯定是会出局的。如果你一向不是大家公认的比较聪明的人，在小组讨论中，采取「跟随」战术会比较安全。你可以先听两三个人发言，记录下他们的主要观点，然后抢个机会说这样一番话，「我同意小 A 的意见，因为……我觉得小 B 的意见也有道理，但是……」
（3）孤独的「持不同政见者」。如果你坚持的观点和绝大多数人不同，你最好不要坚持「持不同政见」。原因很简单，如果你是聪明正确的那一个，那么其他所有人都是笨蛋，把这么多笨蛋都叫过来的面试官无疑是最大的笨蛋。
4.拿到题目没思路怎么办？
有很多学员在小组讨论结束的时候跟我说：「老师，小组讨论太难了，我刚想出一个观点，还没等开口，就被别人说出来了！我怎么可能找出那么多的观点呢？」
如果你真的在面试时把脑子转丢了，你可以采用以下几种方法来挽救自己于水火：
（1）借力。把你前面说话的两三个人的观点记下来，综合在一起，就成了你自己的「新」观点。
（2）挑毛病。在你前面发言的人，一定会犯一些明显的错误，你指出这些错误，就可以为自己加分。当然，挑毛病的语气一定要缓和。
（3）举例子。如果你觉得某个候选人的观点非常正确，你可以思考一小会儿，快速举个例子支持他的观点。
5.怎样对付小组讨论中的「话霸」？
在小组讨论中，可能会有两种「话霸」，你要区别对待。
（1）忠诚跟随！第一种「话霸」让你心悦诚服，人家的确说得头头是道，那么你要做的事情很简单，跟随他的思路，弥补他的一点点不足，协助他做笔记，等等。
（2）坚决反击！第二种「话霸」让你气急败坏，说话全然没有道理，但是嗓门比谁都大，而且坚决反对你的正确观点。对于这种人，你要做的是坚定地重申自己的观点，无论该「话霸」有多么强势，你一定不能被吓坏，要找事实找数据反复申明自己的观点。
6.应该怎样进行小组讨论？
值得推荐的小组讨论流程是以下三个步骤：
（1）简单分工
谁来担任领导？当然，「无领导小组讨论」不用刻意选择领导，但是：
谁来总结陈词？
谁来负责提醒时间？
是否将你们的观点制作成量化表格？
（2）确定讨论模块，并大体分配每个模块的时间。例如，在 40 分钟内讨论并选择李宇春、周杰伦、李连杰中的一人为某公司的 CEO，你们可能需要这样设置讨论模块：
5 分钟，讨论「这个题目有几个讨论模块」。
10 分钟，分析该企业的 CEO 所需要具备的特征。
20 分钟，分析李宇春、周杰伦、李连杰与如上特征的匹配值（能量化则量化）。
3 分钟，准备总结陈词。
2 分钟，让负责总结的候选人进行一次演练。
（3）逐个模块完成任务。
7.如何挑选一个人「出局」？
有些公司，例如中国银行，在小组讨论结束的时候，要求你淘汰一个人，这的确是个棘手的任务。我给大家的一个建议是「先打个巴掌再给个甜枣」，比如说：
「我觉得张平同学不太适合这个岗位，因为他在数字分析上的能力相对较弱，我认为他的热情、表达力更适合理财顾问等销售性质的岗位。」
或者说，「很抱歉，我选择的淘汰对象是王玲，因为首先她是金融硕士，我觉得放弃这么好的专业来做快消的推广有些可惜；其次，她在讨论中表现出来的理性有余，创意却比其他同学差一些。所以，我觉得王玲同学似乎更适合申请与财务、金融相关的岗位。」
8.如何应对「意见不和」？
在小组讨论中，几乎必然会遇到意见不和的情况，我们推荐以下两种方法来应对：
（1）搁置。如果小组中只有极少数人反对大部分人的意见，你暂时不必否决他们，但绝对不要花大量时间来说服他们。最好的办法是这样说：「我们暂时把你的这个意见记下来，等一会儿讨论完其他部分再回来分析，好吧？」其实，等讨论继续下去的时候，持有错误观点的同学逐渐会意识到自己错了，自然也就不再纠缠。
（2）投票。如果小组中两种不同意见势均力敌，实在没有办法的情况下只能采取投票的办法。但这是下下策，因为这说明你们任何一方的观点都不具有说服力。
9.总结陈词要注意什么？
（1）讲话速度要「普快」，而不是「动车」。大多数人都会觉得总结陈词的时间不够用，所以讲话像开动车一样，拼命要把笔记上的东西说完。其实，HR 不在乎你说了 how much（多少），而是在乎你说得 how well（多么好）！所以，宁可只说 10 句话，但句句要干净利落。
（2）要提前写一个简单的提纲，而不是把笔记本拿上去。列提纲可以帮助你控制速度，而笔记本上记录了太多的信息，会导致你时间不够用。
（3）当时间确实不够的时候，要礼貌地结束，千万不要拖时间。
二、四个值得警惕的小组讨论现象
在分析某些案例时，很多人喜欢说：「我觉得这个问题可以用 ×× 模型来分析」，抛出所谓的「SWOT」「4P」等理论，以期说服别人。
用理论模型套活生生的案例从一开始就不会被 HR 所认可。其一，这样会显得你学院派味道太浓，不懂变通，与现实隔离。其二，如果团队成员中有人不懂或者从未听说过这个理论，提出这个方法的人肯定会被减分，说明你没有考虑到团队的其他成员。
可行的方法是，不说出这些理论的名字，而是根据具体问题，综合不同的模型，删减之后直接从浅显的地方入手，引导其他成员。
2.「轮流发言」是双刃剑
为了避免大家抢话，有的小组一上来就表示要组员轮流发言。轮流发言的优点很明显，它给了每个人公平表现的机会，制造了一种心平气和的讨论气氛。但轮流发言有它致命的弱点：可能浪费时间。想象一下，既然是轮流发言，每个人都会抓住这个来之不易的机会，拼命地表达自己的观点，至少要说上个第一、第二！万一遇到个说「第一、第二、第三……」的，就更耽误时间。
所以，建议你这样来引导整个小组：
「大家轮流发表自己看法的时候，请一定不要重复前面同学讲的观点，如果你想的的确跟前面某位同学的观点一模一样，你就说你完全认同 ×× 的观点即可，好吗？这样我们可以尽快地听听每个人的想法，然后深入讨论……」
3.「举手表决」是没办法的办法（下策）
当组员意见不一的时候，会有应聘者立刻提议举手表决。请注意，举手表决绝对是最下策，因为它首先代表着你们没有在讨论中找出足够的事实和量化的根据来说服对方。其次，如果正反方的支持者数量相仿，你们的小组讨论就会陷入僵局。
4.「本末倒置」是 90% 的候选人都会犯的错误
在组织学员多次进行模拟小组讨论中，发现了大家常会犯三大「本末倒置」的通病：
（1）「结论」与「讨论」本末倒置。很多人刚一开始讨论就说：「我认为应该选择李宇春，因为……」要知道，在大家还没有充分讨论之前，你怎么能说就应该选李宇春呢？这可是结论啊！
（2）「细节」与「框架」本末倒置。还是以选李宇春、周杰伦、李连杰其一做 CEO 为例，「李连杰善于领导别人」就是一个细节，而「企业需要 CEO 的三大素质」就是框架。在你确定框架之前，绝对不要提细节。
（3）「主观臆断」与「科学量化」本末倒置。李连杰的领导能力非常强，就是主观臆断，而「李连杰的领导能力，如果满分是 10 分，我认为可以得到 9 分」，则是科学量化。
三、小组讨论常见题型与破解之道
小组讨论的题目五花八门，很难进行严格意义上的分门别类。不过，我在过去几年来一直收集、整理名企的小组讨论题，倒也逐渐发现了一些分类的方法，并进而提炼出一些颇有针对性的「破解之道」。
我们常见的小组讨论题目及类别有：
1.当诚信遭遇利益
2.排序题
3.选择题
4.公司经营
5.推销
下面，我们分别阐述几种常见题型的破解之道。
1.当诚信遭遇利益
外企比较喜欢讨论这类问题：诚信 PK 利益。请看例题：
小 A 是某大学应届毕业生，会计专业。B 公司正急需一名会计，小 A 的各项成绩也达到了公司的要求，而且，小 A 老爸是公司的潜在大客户。可是，该公司的招聘规定是只录用有工作经验一年以上的人员，到底该不该招小 A 呢？
曾在网上看到一个帖子，面试过某外企的人写面试感言，说诚信与利益这个话题太过无聊肤浅。如果你有同感，那就大错特错了。
这可是全人类永远都讨论不完的一个问题：诚信与利益之争！
如果 B 公司招聘了小 A，那就对 N 类人违背了诚信准则。
股东：上市公司要对股东承诺公司将遵守诚信经营的原则，但是，如果因为「爸爸是大客户」而让小 A 破格进入公司，无疑违背了「诚信」二字。
其他应届毕业生：他们并不知道 B 公司可以录用无工作经验人员，他们因此而未能与小 A 公平竞争。
已经在 B 公司工作的财务人员：如果 B 公司没有「一年以上经验」的要求，这些优秀的财务人员可能一毕业就进入团队了！
遇到「诚信 PK 利益」问题的时候，你可以用如下方法破解：
（1）诚信永远高于利益，因为诚信代表的是长远的最高利益：信誉。
（2）在不违反诚信原则下，获取最大利益。
（3）在衡量利益的时候，永远同时考虑「成本」。
在此题中，根据「诚信至上」原则，不可以招聘零工作经验的小 A。
在小组中，肯定会有人提出「灵活变通」的方式，比如，把小 A 招聘到某个不要求工作经验的岗位，一年后再调整到财务部。那么，我们按照下列表格分析一下这种做法。
相信上面这个表格已经将思路告诉了大家。当然，在此要强调的是：这类小组讨论题目永远都没有正确答案。
但有一点是万分肯定的：在面试中蔑视「诚信」的求职者一定被拒，因为你今天对其他人不诚信，明天就会对公司不诚信。
2.排序题
例题，无领导小组讨论：沉船救生
背景：一艘在东海上航行的中国轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。船上有 10 人，可唯一的救生小船只能载 4 人，请给下列 10 人排序。即首先获救的为 1 号，其次为 2 号，以此类推，最后考虑施救的人为 10 号。
船长（白族），男，36 岁
盲童（音乐天才），男，17 岁
省委副书记，女，42 岁
省委副书记的儿子（研究生、数学尖子），男，24 岁
生物学家（获国家重大科技进步奖），女，51 岁
生物学家的女儿（弱智），女，14 岁
某外企外方总经理（白种人），男，38 岁
罪犯（孕妇），女，25 岁
医生，男，38 岁
因抢救他人而负伤的重病人（昏迷），女，25 岁
工作步骤：
每个人在 5 分钟内做出决定，进行排序；小组必须在 20 分钟内做出决定；小组意见必须统一。
看完这个题目，各位读者，你会怎样进行排序呢？
在过去 3 年多的咨询实践中，我发现绝大部分学员都直接切入每个选项，逐一分析：孕妇、重病人先走，医生陪同，等等。
如果你的思路也是这样的，你就犯了「只见局部，不见整体」的逻辑错误。大家想一下，Excel 表中的排序功能是如何进行操作的？很简单，按照第一标准——第二标准——第三标准等进行排序。排序题的破解步骤是，第一，分析信息点，在拿到题目的时候，要非常详细地分析题目中给出的任何一个信息点。第二，确立标准，列出所有相关的标准。第三，按「标准」排序，分析各个标准的优先级，列出第一、第二、第三标准，等等。第四，为选项排序，逐一应用各个标准，排列各个选项。
例题「破解」演示
（1）分析信息点
唯一的救生小船。不符合航海安全的规定！尽管和题目本身没有关系，但若在总结陈词中提上一句，则势必赢得思考全面的印象分。
船长、生物学家、省委副书记，等等。船长、生物学家等具体名称实际上代表的逻辑关系都是职务，而职务和海难救生联系起来，只有两个逻辑关系：其一是有义务救助他人的职务，其二是值得被救的社会贡献最大的职务。以此分析，船长和省委副书记需要留守，履行自己的职务所带来的义务。
白族、白种人。在同等情况下，汉族人把机会让给少数民族；在同等情况下，中国人把机会留给外国人。（备注：你可能不同意这种观点，没关系，我们前文讲过，小组讨论没有标准答案。）
性别、年龄、盲童等关键描述，代表自救能力。
儿子、女儿代表亲情。如果你让生物学家先于她的女儿上救生船，那么你肯定忽略了这一亲情上的逻辑关系。
医生。医生是否要照顾孕妇？需要。医生是否要照顾重伤病人？需要。但是，在当时情况下，不太可能。如果你选择了医生和重伤病人在一起，你很可能犯了「只见局部，忽视整体」的错误。
（2）确立标准
把前面分析出来的逻辑关系罗列出来，就形成了下面这个关键词组：
职责义务
自救能力
社会贡献
种族
国籍
亲情
（3）按「标准」排序
根据正常的思维方式，我们可以判断出：第一标准是职责，第二标准是自救能力，当自救能力基本趋同的时候，启用第三标准社会贡献，当社会贡献趋同的时候，启用第四标准：血缘亲情、国籍与种族。
（4）为选项排序
根据第一标准「职责」，船长是 10 号，省委副书记是 9 号（虽身为女性，但是职务的逻辑关系具有优先权）。
省委副书记的儿子肯定会请求母亲先于自己离开，但是，作为省委副书记的母亲只能留下了，毕竟她是人民公仆。不过，由于母亲为了其他人留守，她的儿子在同等条件下拥有优先权，毕竟一个家庭同时损失两个人是要尽力避免的。
除了船长和省委副书记，其他职务和海难没有必然关系，所以此标准应用结束。
有的学员提出，医生是否也应该留下来？如果医生留下来可以挽救生命，那么他应该留下来，但在沉船的时候，医生是发挥不了任何作用的。
根据第二标准「自救能力」，重伤病人是 1 号，罪犯（孕妇）是 2 号，弱智是 3 号，盲童是 4 号。此后，第 5 号应该是生物学家。其余选项「自救能力」相差无几，所以，此标准应用结束。
根据第三标准「社会贡献」，白人总经理、医生和研究生难分上下。
按照第四标准「亲情、国籍与种族」，为避免省委副书记家庭同时损失两个成员，研究生为第 6 号；为避免造成不良的国际影响，白人总经理为第 7 号，医生为第 8 号。
很多人会走入以下误区：
（1）逻辑性错误。直接钻进细节，一个个选项单独分析，而不是按照统一的标准进行选择。
（2）常识性错误。比如，认为上了救生船还会有危险，还要自己划船找到陆地。这怎么可能？还有的同学认为孕妇也需要医生的陪护。你想想，大街上走着那么多孕妇，有几个随身携带医生？
3.选择题
例题：选择总经理
我们公司是一家中型的物流企业，刚刚进入中国市场。现在，我们需要一位 CEO，请你们从《三国演义》中的三个领袖曹操、刘备和孙权当中，为我们选择一个人做 CEO。
选择题和排序题其实非常相似，都是要先列出标准再进行选择。
分析信息点；列出标准；量化标准；量化选项。
具体的分析过程如下：
（1）分析信息点
中型：中型公司，既需要开拓进取，也需要控制风险。
物流企业：专业性比较强的公司，需要 CEO 有一定的专业知识，不能犯外行领导内行的错误。
刚刚进入中国：外资公司找本土的 CEO，这个 CEO 最好有海外经验，有外语能力，有开放的心态。
CEO：按照正常的逻辑，选择 CEO 要考虑其成功的管理经验、学历、战略眼光、分析能力、开拓进取、团队建设能力、个性魅力等。
（2）列出标准
经过分析，我们把所有的选择标准罗列出来：开拓进取、风险控制、专业知识、海外经验、外语能力、开放心态、成功经验、学历、战略眼光、分析能力、团队建设、个性魅力。
（3）量化标准
所有的标准不可能是同样重要的，所以我们必须结合「中型公司」与「物流企业」的特点，把这些标准按照其重要性进行量化。最重要的以 10 分进行标志，那么次重要的就会分别给出 9、8、7 的评分……
（4）量化选项
为每个选项进行量化打分，按照最后的总分，高分者得，我们就选出了 CEO。
以上分析过程，可以用以下表格清晰地表示出来：
4.公司经营
例题：经营动物园
您现在要接手管理一家动物园，背景情况如下：
（1）城市及周边有三家类似的动物园，激烈竞争使得经营方式和娱乐项目趋同，门票也是一降再降，利润空间微薄。
（2）总公司陷入财务危机。
（3）该地区行政管制较少。
任务：短期内收到现金，以解决总公司财务的燃眉之急，并要保证动物园今后的持续经营。
凡是公司经营方面的题目，必然和市场开拓联系在一起，所以，我们要分别加以「破解」。
关于公司运营方面，需要考虑收入因素和支出因素。
关于市场开拓，我们要运用最基本的逻辑思维，比如：
（1）4P，即 Product（产品或服务）、Price（价格）、Promotion（促销）、Place（经营场所）。
（2）市场细分，比如说，把消费者分为团体消费者、个体消费者，或者老年、中青年、儿童消费者，高档消费者、中低档消费者等。
（3）目标导向，也就是说，要按照我们的经营目标，层层推导，步步为营。
5.推销
例题：推销餐饮服务
一家公司有 800 多个员工，午餐/晚餐本来由本地一家小饭店提供，8 元/人。假设你是一家跨国餐饮公司的业务员，该公司最低用餐标准为 10 元/人，而且饭菜量稍少些。如果要打入那家公司，你怎么和他们负责此工作的行政经理打交道？如果该行政经理和本地这家饭店有某种关系（比如拿了回扣），而你却要想个放得上台面的办法（非送礼）和他谈，怎么办？
凡是推销类的题目，一概可以采取「目标导向」的方法破解，具体步骤是先进行信息点分析，再进行目标导向分析。
现在，让我们来演示完整的分析过程。
（1）信息点分析
800 人：中型公司，既注重成本，又讲求公司形象。
800 人，人均 8 元的午餐/晚餐：每年大约 400 万元餐费。（辩证思考：如此业务量，岂能是小饭店能提供的？所以，此「小」乃相对而言，如果你轻易放过攻击这个所谓的小饭店脏、乱、差，恐怕只能从餐饮之专业性和品牌形象上较量较量了。）
10 元：成本每年提高约 100 万元，不算不知道，一算吓一跳！
小饭店：公司形象稍逊，餐饮研究不如跨国大公司专业。
跨国餐饮公司：公司形象好，由专家设计的饭菜首先注重营养与健康，然后才注重美味；而小饭店则很可能首先考虑美味。
饭菜量稍少：吃八分饱，才最健康，跨国公司的专家值得信赖。（尽量不要否定自己的产品！）
如果有回扣：大胆预测一个回扣的数额——如果是一笔巨款，一方面涉及违法，另一方面也表明双方的合作关系牢不可破。而我方不可送礼，怎么办？不可利诱，可否「威逼」？
（隐性要素）老板：成本与形象，鱼和熊掌不可兼得，如何说服老板呢？
（隐性要素）员工：不计成本，只要健康、美味。
（2）目标导向分析
上面的表格演示了一个「层层剖析」的思维过程，由于版面有限，未能详细解释。现在，我们以纯文本的形式再次予以详细说明，希望大家能够体会「目标导向分析」的方法。
推销是关键，在于行政经理。由此，我们可以进行一个导向分析：
说服行政经理。（导引：如何说服——他「想」什么？「怕」什么？）
想物质收益。我们虽然不能送礼，但可以送他出国培训，毕竟是跨国公司，可以送他出国参观我们的「亚洲人饮食研究中心」。
怕别人发现自己拿回扣（如果他拿了）。通过私家侦探暗中调查他是否真的拿了回扣。此举可行，但要极度保密。
怕员工对自己不满意。煽动员工反对他？此举危险，如果不成功，则永远断了自己的后路。
怕老板对自己不满意。调查老板与该行政经理是否有亲属关系，工作关系是否融洽。如融洽，则主要做行政经理的工作；如不融洽，想办法直接和老板接触。
直接说服老板。（导引：如何说服——老板「怕」什么？「想」什么？）
怕多花钱。（导引：如何不让他多花钱？）我们公司少收钱。（导引：不可能！此思路到此为止。）小公司会涨价？（导引：几乎不可能！此思路终止。）怕员工不满意。（导引：员工是否真的不满意？——似乎不会。那么，需要引导！）
引导员工逐渐意识到：自己应该吃得更健康、更美味；他创造了巨大价值，值得老板关怀。
怕竞争对手比自己更「有面子」。如果竞争对手餐饮标准比该公司高，事情就好办了；如果竞争对手餐饮标准比该公司低，事情几乎就办不成了；如果竞争对手餐饮标准与该公司同等，那么，我们要强调：你们如果提高餐饮标准，那么企业形象自然就提高了不少。备案号:YXA16gY2p10CB0oOxE3F6z9G